Що ми наробили: світовий експерт про те, як змінюється філософія праці у 21 сторіччі

АвторМарія Неробеєва
25 Жовтня 2018
Теги:
Люди майбутнє підприємництво

Засновник платформи Inpulse й автор книги «Revolution in a Heartbeat» Мет Стівенс вже багато років консультує компанії про те, як найкраще залучити співробітників у процес роботи і зробити їх задоволеними. Зокрема до його порад прислухались у Time і ASOS. Мет розповів Platfor.ma про нове покоління працівників та менеджерів, майбутнє трудових відносин і те, чому емоційний вимір – чи не найважливіший для ефективної роботи в команді.

Послухати більше думок Мета та інших прогресивних спікерів можна буде 1 і 2 листопада на щорічній конференції для лідерів серед роботодавців Employer Leadership Summit.

 

– Що означає залученість працівника?

– Насправді, зараз у вжитку, якщо взяти академічну, наукову сфери і консалтинг, є близько 50 визначень цього поняття, тож гарне питання. Коли ми кажемо про «залученість», ми маємо на увазі насамперед залученість у якусь структуру – що людина хоче бути залученою у діяльність бізнесу, допомагати бізнесу досягати поставлених цілей і задач. Тож для нас поняття «залученість», насамперед, про те, що людина прагне робити свою роботу якнайкраще, і про те, як ми можемо допомогти вам робити свою роботу якнайкраще. Тому що коли ви намагаєтеся зробити щось якнайкраще – ви будете проявляти більше ініціативи, будете більш креативними, будете краще працювати у команді, відчувати більшу відповідальність за те, щоб досягти поставлених цілей у бізнесі, разом з іншою людиною.

– Як можливо виміряти рівень залученості? Чи це не настільки ж абстрактне поняття, як щастя чи любов?

– Якщо говорити про те, як це виміряти, спершу згадаймо, які є наукові дослідження у цій сфері. Є багато досліджень стосовно моделі «цілісного мозку» (Неда Германа – прим. авт.). Часто застосовувався підхід, з точки зору якого ми усі «думаємо» переважно лівою півкулею – аналізуємо, розмірковуємо. І іноді недооцінюється роль правої півкулі, яка відповідає за емоційне сприйняття, і завдяки уяві та образам допомагає абстрагуватися, побачити загальну картину.

Саме права півкуля відповідає за формування ключових і для бізнесу, і для життя в цілому навичок – інтуїції, емпатії, креативного мислення, уміння розпізнавати систематичні послідовності. Тож якщо говорити про те, як це вимірювати, потрібно звернутися до методології, яка визнає, що необхідно розглядати мозок як одне ціле – і праву, і ліву півкулі, тобто пропонує одночасно запитання, які потребують логічної відповіді, та запитання, в яких йдеться про те, що ви відчуваєте.

Протягом останніх десяти років було дуже багато досліджень про природу емоцій і те, як вони впливають на людину. Є такий письменник і мислитель, Ден Пінк, який займається природою мотивації. Він написав книгу «Драйв: вражаюча правда про те, що нас мотивує». І він пише про те, що є два види мотивації: зовнішня, обумовлена зовнішніми факторами, як, наприклад, гроші чи оцінка, та внутрішня, яка залежить від того, що людина думає і відчуває – радість, задоволення тощо. І емоції є складовою нашої мотивації.

Навіть найбільш логічна і послідовна людина залежить від власних емоцій значно більше, ніж ми звикли вважати.

Варто згадати також Деніела Канемана, психолога, професора Принстонського університету, і його хорошу книгу «Мислення швидке і повільне» (про неї та інші вартісні видання ми вже писали тут – Platfor.ma). Важливий висновок із його досліджень – емоції відіграють величезну роль у прийнятті рішень. Він доводить, що навіть найбільш логічна і послідовна людина залежить від власних емоцій значно більше, ніж ми звикли вважати.

Із більш нещодавніх є ґрунтовне дослідження британського Університету Ворика, яке підтверджує, що коли люди відчувають позитивні емоції, вони на 12% продуктивніші. І ми визнаємо також, коли дивимося на так зване «покоління Y», що вони надають емоціям значно більшої ваги – вони прагнуть визнавати свої емоції і говорити про них значно більше, ніж «покоління Х» та попередні. Навіть якщо відкрити соцмережі – Facebook, Twitter, Linkedin – у них приділяють багато уваги можливості висловити емоції, і йдуть дискусії, які 10-15 років тому було б важко уявити, тим більше в таких масштабах.

Як ми вимірюємо залученість – ми будуємо запитання довкола ідеї зв’язку. Ми запитуємо, чи відчувають люди, що є певна мета, певна візія, до якої рухається організація, чи захоплює вона їх, чи відчувають вони гордість від участі у цьому русі, адже почуття гордості – це також емоція. Запитуємо, чи надихають їх цінності, які декларує організація. Ми запитуємо також про те, що їх засмучує, розчаровує. І, звісно, запитуємо, чи відчувають вони свою включеність у спільноту.

Різноманіття та включеність, інклюзія, щонайменше у Західній Європі, відіграють у цьому дуже значну роль – коли люди відчувають, що можуть розкриватися, говорити про те, що вони відчувають. Тож коли ми починаємо вимірювати це почуття залученості, ми у кожному опитуванні починаємо із запитання: «Як ви почуваєтеся, що ви відчуваєте?» – щодо того, як людина робить свою роботу, що вона думає про свого безпосереднього керівника, як ставиться до цілей організації. І пропонуємо назвати емоцію, якій це відповідає: щастя, сум, спантеличеність, захоплення, позитив, негатив. Далі йде запитання «чому?». Тому що це справді важливо – розуміти, чому людина обрала ту чи іншу емоцію. 

– А як ви в Inpulse технічно вимірюєте залученість?

– Ми надсилаємо посилання, люди за ним переходять на нашу платформу, а далі вони можуть обрати, що відчувають, із широкого спектру емоцій – від дуже негативних до найбільш позитивних.

– Тож не йде мова про під’єднання певних датчиків аналізу активності мозку чи чогось подібного?

– Ні. За чотири роки нашої роботи із величезними масивами даних ми зрозуміли, що люди кажуть нам саме те, що вони відчувають. Що цікаво, зараз ми приходимо до висновку, що є основна емоція (ми називаємо її домінуючою), яка у свідомості людини – на першому місці.

Наприклад, ви думаєте: «Я відчуваю захоплення», а вже за нею з’являються глибші емоції, які людина помічає, коли ретельніше замислиться. Нерідко ці емоції можуть суперечити одна одній – наприклад, людина може бути роздратованою, але й сповненою надії, або ж стурбованою, але при цьому зацікавленою, і це справді дуже цікаво. Тож ми намагаємося зазирнути «углиб» мозку, подивитися на те, що лежить на поверхні і які емоції ховаються глибше.

Сервіс повністю анонімний – ми не відслідковуємо ні імен, ні номеру працівника. Є лише сегментація – люди вказують, у якому відділі вони працюють. І ми дізналися, що люди хочуть ділитися з нами своїми думками саме тому, що це анонімне опитування. Показник участі в опитуванні – близько 70-80% працівників, і це гарний результат.

– Що ви думаєте про емоції у бізнесі? Є поширена думка, що вони шкодять, що це найгірший ворог керівників, яким іноді доводиться приймати не дуже приємні рішення, і емоції роблять цей процес ще складнішим.

– Із наукових досліджень, які проводили за останні 10-20 років, ми з’ясували, що людина керується емоціями значно більше, ніж нам хотілося б визнавати. І не цікавитися, що люди відчувають, було б майже безглуздям.

Пригадую, як чотири роки тому я прийшов у величезний корпоративний банк – дуже відомий, світового рівня – і розповів їм про платформу і наші опитування. Один із директорів вищої ланки сказав мені: «Слухай, Мете, яка мені різниця, що там відчувають мої працівники?». Я відповів: «Тому що вони почуваються так незалежно від того, подобається це вам чи ні». І незнання цього не дає вам діяти і якось усунути негативні емоції, які, можливо, шкодять загальній справі. Якщо у вас є дані, є інформація, ви можете реагувати оперативно, у реальному часі, а не виявити щось через тижні і місяці, коли ці приховані негативні емоції почнуть позначатися на успішності бізнесу.

– Чи часто доводиться переконувати менеджерів у тому, що потрібно цікавитися емоційним станом своїх підлеглих?

– Так, це буває часто. Менеджери звикли до традиційних опитувань – вони звикли робити це раз на рік, як це зазвичай усі роблять. Необхідно змінювати підхід у способі мислення і в культурі.

У Деніела Ґоулмана є книга «Емоційний інтелект» – якраз про те, як цей емоційний інтелект розвивати. І ми допомагаємо менеджерам розібратися, що вони відчувають і як їхні емоції можуть впливати на інших людей. Дуже часто, якби ви побачили, що менеджер сердитий, роздратований, чи нервовий, і сказали йому про це, він би вам відповів: «Та ні, зовсім ні, про що ви кажете», а ви будете наполягати: «Та ні, Ви справді нервуєте». Іншими словами, часто у них не розвинений емоційний інтелект – у них високий IQ, але не дуже гарний EQ. Наше завдання – підвищити їхній EQ, допомогти їм навчитися розбиратися у власних емоціях і керувати цими емоціями, залежно від ситуації. І, по-друге – розуміти, що відчувають їхні підлеглі і враховувати це у своїй роботі.

Насправді, це може бути дуже корисно, коли настає момент жорстких рішень – скорочень, чи суттєвих змін в організації. Необхідні велика стійкість та емоційний інтелект, для того, щоб уміти керувати своїми емоціями, а не бути постійно сердитим і нервовим. Так само, потрібні навички емпатії – щоб розуміти, що буде відчувати той, кого ви маєте звільнити, тому що тоді ви, з більшою імовірністю, знайдете «м’якший» спосіб це зробити.

Вже є безліч доказів, що чим більше людина ігнорує емоції іншої, тим гіршою стає ситуація. Це так само, як у стосунках між партнерами. Знаєте, я одружений вже 17 років, і що частіше я ігнорую емоції дружини, тим важче нам знаходити спільну мову. Мудріше було б робити щось одразу, як тільки виникають проблеми – поговорити, з’ясувати, чому людина відчуває те, що вона відчуває. Це допомагає вирішити ситуацію, і запобігти тому, що дрібна проблема переростає у більшу.

– Чи стали сучасні менеджери більш самосвідомими?

– Це дуже широке питання, я можу говорити лише про ті країни, де ми працюємо – Великобританія, Ірландія, США, Франція, Німеччина. І це, насправді, досить серйозна проблема. Має відбутися зміна парадигми. Це не якась вигадана потреба – приходить нове покоління, у якого зовсім інші запити і очікування щодо того, як їх будуть спрямовувати. Я не випадково обираю саме це дієслово, тому що нове покоління не погоджується, щоб ними керували – вони хочуть, щоб їх спрямовували.

Менеджерам час усвідомити, що те, що раніше малося на увазі під поняттям «менеджер», «керівник», вже віджило себе, це вже не актуально. Контролювати людей, роздавати вказівки, організовувати щотижневі перевірки та інші складові їхньої роботи у тому вигляді, як вони це роблять зараз – це те, з чим люди вже не погоджуються. Люди хочуть, щоб їх вели за собою, вони хочуть менторства, можливості ставити запитання, хочуть чітко розуміти власну роль і свої власні задачі – і свободу пошуку та вибору, як саме це реалізувати. Це і є фундаментальна різниця для менеджерів. Зараз відбувається справжня зміна парадигми, але підходи ще не змінилися. Менеджерам доведеться змінюватися, інакше вони будуть втрачати контакт із командами, якими вони керують, особливо якщо там багато представників покоління Y і Z.

– А яким зараз є «ідеальний працівник»? На що керівникові варто звертати увагу у людях, щоб зібрати хорошу команду?

– Є декілька важливих речей. Перше – взаємозалежність. Є люди, які дуже залежні, які придивляються, що ви можете для них зробити, що ви збираєтеся робити. Це не дуже добре. На протилежному кінці спектру – незалежність: «я збираюся робити це», «я тут для цього». І ми, коли допомагаємо побудувати згуртовану команду, акцентуємо, що потрібно досягти взаємозв’язку, коли люди кажуть «ми збираємося зробити це», «ми будемо вирішувати це питання так» – підходу «ми – команда». Із цією ментальністю «ми», протилежністю індивідуальній, пов’язано дуже багато запитань – як до неї прийти, як зрозуміти, на якому етапі знаходиться команда.

Крім того, керівникам важливо розуміти, що люди – це окремі особистості, кожен має властиві йому риси характеру. Можливо, використовувати персоналізовані опитувальники, інші механізми складання профілю працівників. Не можна сказати, що є «такі» чи «не такі» люди, але кожен член команди щось привносить своєю участю, і потрібно подивитися, як це вписується у структуру роботи команди.

Якщо ви, наприклад, працюєте у команді, яка має великі, потужні цілі, і ви над ними вже працюєте, то залучати нового учасника команди, сильна сторона якого – продумувати загальну концепцію, варіанти, як цього досягти, не завжди корисно. Можливо, вам більше підійде людина, яка допоможе ще раз проаналізувати вже поставлені цілі. Але якщо організація шукає нову візію та енергійних і натхненних людей, які могли б запропонувати нові ідеї – тоді треба шукати тих, хто за своїм типом характеру найкраще підходить на таку роль. Тож варто дещо більше цікавитися типами характеру працівників, дивитися, як вони будуть разом взаємодіяти у команді.

Для прикладу, американська компанія Zappos через три місяці роботи нових членів команди запропонувала їм звільнитися, із супровідною виплатою $5 000 – як перевірку того, чи прийняли вони культуру компанії, методи роботи команди і її цілі. Якщо не прийняли – вони можуть взяти ці 5 тисяч доларів і піти. Це чудовий приклад того, яких людей зараз шукають компанії – людей, які будуть віддані спільній справі.

– Концепт «корпоративна культура» часто асоціюють із чимось штучним і з ним часто пов’язані негативні асоціації. Як зараз змінюється це поняття і ставлення до нього?

– Люди дуже не люблять слово «корпоративна культура», тому що, насправді, мова йде про культуру, а приставка «корпоративна» надає цьому поняттю більш жорсткого, холодного звучання. Я дивлюся на нього із двох точок зору. Одна полягає у тому, що зараз відбувається демократизація трудових відносин: працівники очікують, що їх будуть готові чути, у тому числі їхню точку зору щодо культури компанії, цінностей, цілей, підходів тощо. Десять років тому менеджери вищої керівної ланки перемістилися б на три дні до 6-зіркового готелю у Швейцарії, поміркували б, які цілі має компанія, потім повернулися б і сказали: «Дивіться, ось ваші цілі». 

Зараз вже ніхто не наважиться так робити. Зараз керівники виносять ці питання на обговорення, зокрема, звертаються до нашої платформи Inpulse і запитують працівників: якою, на їхню думку, має бути культура компанії, на яких засадах і ключових цінностях має ґрунтуватися її діяльність, як, на їхню думку, виглядають стосунки між членами команди – тоді люди будуть працювати з організацією. Іноді цей процес може тривати близько року.

Найбільше залежить від лідерів, але до цього має бути залучена уся команда, вся організація. І це найкращий варіант, тому що тоді усі готові долучатися, на відміну від ситуації, коли рішення «спускаються» згори, і виникає запитання: «Ваша культура – це не моя культура, чому я маю прийняти ці принципи?». Якщо усі безпосередньо долучилися до формування цього бачення і відчувають свій реальний вплив на нього, люди будуть готові дотримуватися цих цінностей.

– Чи могли б ви розповісти про кейс із власної практики, коли ваша допомога дала помітні результати?

– Є декілька, але я розкажу про один, для журналу Time. Це величезна компанія із 3000 співробітників, і ми з ними працювали у час фундаментальних змін. Як ви, певно, знаєте, газети у Великобританії переживають непрості часи, все більша аудиторія переходить в онлайн і читає новини із Google, тож газетам доводиться трансформуватися із традиційного видавця у платформу з онлайн-контентом. І роль журналіста також змінилася: зараз недостатньо спеціалізуватися на одній вузькій темі – велосипедний спорт, новини тощо, потрібно розбиратися у всьому і вміти створювати онлайн-контент. Тож для людей це справді переосмислення своєї професії.

Коли ми прийшли і почали роботу з ними, перше, що ми зробили – дослідження про те, що думають люди про свою роботу, свою роль, про все, що відбувається. І з’ясувалося, що працівники і гадки не мають, куди рухається компанія – немає бачення, немає якогось стратегічного вектору. Тож ми допомагали їм напрацювати те, що ми називаємо «бізнес-наративом» – яку історію ми мали б розповісти команді як лідери: чому ми змінюємося, куди ми йдемо, які на цьому шляху будуть перешкоди, як ми збираємося долати їх. Ми допомогли їм побудувати цей стратегічний наратив.

Далі ми поширили його на всю організацію – менеджери донесли ідею до своїх структурних підрозділів і розповіли, якою буде їхня роль у цьому процесі. Після цього ми ще раз заміряли показники того, що люди думають про організацію. Вони суттєво покращилися – близько 60% працівників відповіли, що відчувають позитивні емоції, а причиною назвали те, що тепер бачать майбутнє і розуміють, що відбувається. Але все ще лишався сегмент опитаних, які фіксували у себе такі емоції як роздратування, спантеличеність, стурбованість.

З’ясувалося, що причиною було їхнє безпосереднє керівництво. Вони відчували брак спілкування зі своїм менеджером, нестачу пояснень, що робиться для досягнення поставлених цілей. Тоді ми провели тренінг для менеджерів, щоб допомогти їм покращити навички комунікації. Через півроку ми знову провели опитування, і з’ясувалося, що вже 70-80% працівників почуваються активно залученими.

Це справді захоплююче – працювати з організацією декілька років і допомогти їм пройти шлях від ситуації, коли працівники не відчувають себе залученими до спільної справи, не готові вкладатися у те, що вони роблять, почуваються роздратованими і сердитими, до ситуації, коли 80% членів команди кажуть, що вони захоплені, сповнені надією, з цікавістю дивляться у майбутнє своєї компанії і готові працювати з повною віддачею.

– Яким же, на вашу думку, буде майбутнє трудових відносин?

– Думаю, у майбутньому ми будемо бачити більше «бізнес-колоній», коли люди об’єднуються і разом працюють над певними питаннями: представники компаній, державних відомств – і не обов’язково з однієї країни.

Надалі ми будемо бачити все більше таких прикладів, коли Google почне працювати з іншими компаніями чи будь-які інші компанії почнуть працювати з меншими, об’єднувати зусилля і думати, як допомогти одне одному вирішити свої проблеми.

Можливо, ми все частіше будемо чути історії на зразок «Так, ми Банк Америки, але чому б нам не співпрацювати з Фейсбуком з цього і цього питання». Ось цей нетворкінг, розбудова мережі зв’язків і відносин – це, на мою думку, справді захоплююче. Це справді ситуація взаємного виграшу, коли усі долучаються, щось вкладають і водночас отримують щось, що допоможе їм. Усім це вигідно, і виграють усі.

Найцiкавiше на сайтi

«In M we trust»: як світ підсів на смартфони і що це змінило в медіа, продажах і політиці

АвторЕліна Багмет
6 Червня 2018

Засновник та керівник цифрової агенції Postmen Ярослав Ведмідь розповів на Lviv Media Forum про «три M» – три історії мобільності сучасного світу: mCommerce, mElections і mMedia. Platfor.ma записала основні думки експерта у сфері комунікацій.

Як тільки смартфон опиняється у мене в руках, починаються дива. В найгірших випадках це може дійти до покупки квитків невідомо в які країни, а як мінімум – закінчиться підпискою на якийсь новий додаток. Таким чином я бачу, що із контентом і його споживанням щось сталося.

Якщо ми подивимось, як змінювались за останні десятиліття  тривалість і кількість контенту, ми побачимо, що ще років 50 тому він був «довгим», а його кількість була невеликою. Люди ходили в кіно, дивилися довгі передачі і дебати. Але з часом кількість контенту почала збільшуватися, а його тривалість почала зменшуватися. Зараз замість довгих фільмів ми всі дивимося серіали, які виходять пачками, а сам темп життя ніби оновлюється щогодини. Наприклад, якщо школярі не побачать на перерві нічого нового у Snapchat, Instagram або Vine, то вирішать, що у світі щось пішло не так. Вони очікують, що контент генерується ледь не в реальному часі.

Раніше компаніям, щоб отримати зворотній зв’язок, потрібно було зібрати фокус-групу, сісти за скло і подивитися, як цільова аудиторія взаємодіє з тим, що їй показують. З появою онлайн-платформ дослідження змінилися. Прямо в теперішньому часі Google і соцмережі розказують нам набагато більшу історію. Через інтернет ми буквально можемо бачити, як люди використовують наші продукти, спостерігати, як вони з ними взаємодіють, зберігати їхні дії і випробовувати в онлайн-режимі багато різних гіпотез та ідей. Але навіть Facebook не розкаже нам стільки, скільки розповість смартфон.

Чим же відрізняється інформація зі смартфонів від усього, що нам дають інші пристрої? Тим, що він – це і є ми. Він знає, де ми знаходимося, він знає наші паролі й наші контакти через додатки, якими ми користуємося, він може показати наш настрій, нашу щоденну активність, і ще масу всього іншого, для чого можна розробляти спеціальні додатки.  

Я торкнуся трьох основних М, тобто мобільних історій, які змінилися завдяки появі смартфонів і розвитку технологій. Це – сучасні медіа, комерція і голосування.

 

Мутний цінник, заруби з клієнтами, велике его: Дмитро Яринич про проблеми українського дизайну

АвторІван Павлюченко
16 Жовтня 2018

В Києві започаткували 2 Hours Design Battle – публічні змагання між дизайнерами. За дві години учасникам потрібно проявити себе – наприклад, з нуля створити лендинг за заданим брифом. Судять це все авторитетні креативники. На одному з таких заходів креативний директор агентства Hooga Дмитро Яринич поділився своїм баченням культури дизайну. Platfor.ma наводить найцікавіші думки.

Часом ми всі стикаємося з якимись проблемами і труднощами. Чомусь усі сваряться, заздрять, і все це виглядає досить дивно. Я хочу, щоб наше креативне українське ком’юніті дорослішало. І щоб всі підняли руки за все хороше проти всього поганого.

Ми дуже повільно дорослішаємо. З точки зору бізнесу і творчих речей ми знаходимося в пубертаті. Є речі, які вважаються загальноприйнятими у західних клієнтів: етика, дипломатія, стандарти, такт, розуміння того, що краще залишити при собі, а що можна показати. У нашому ж випадку це все часто змішано в купу, що проявляється аж до обговорення робіт колег: «так, що це таке», «так я б зробив краще». Згадайте, під будь-якою подією дизайнерської спільноти вічно якась війна.

Історія, яка мене турбує – це конкуренція на ринку. Конкуренція – це страх бізнесмена, що завтра не буде роботи. Але якщо подивитися навіть на найменші студії, такого відчуття немає. Роботи більш ніж вистачає. Ми просто не боремося за клієнта і шматочок хліба з маслом. Природно, з таким розкладом і мови бути не може про конкуренцію на локальному ринку. А це погано! Тому що немає природної ринкової мотивації ставати краще. Потрібно розвивати внутрішню конкуренцію і підвищувати внутрішні стандарти незалежно від того, є на це попит на ринку чи ні.

 

Близькість до Великого: як і чому я працюю на адронному колайдері

АвторРіта Дудіна
23 Квітня 2018

Киянину Назару 28 років, він вчився у Києво-Могилянській академії та став науковим співробітником Національного інституту ядерної фізики в Турині. Кілька разів на рік він приїздить у відрядження до місця, де найактивніше розвивається фундаментальна наука — Великого адронного колайдера. Platfor.ma поставила Назару дилетантські запитання про науку, а він розказав, чому круто і не круто бути дослідником, показав свій робочий простір та навіть обід із їдальні, яка після дев’ятої вечора перетворюється на вчений бар.

Назар

– Навіщо нам взагалі колайдер, і як воно все працює?

– Уявіть періодичну систему в хімії та її елементи. У фізиці є подібна система, вона називається Стандартною моделлю, а її складники — це елементарні частинки.

Європейська організація з ядерних досліджень (CERN) збудувала прискорювач цих частинок – найбільший та найпотужніший у світі. Тут розробляють  передові технології для досліджень елементарних частинок на Землі та в космосі.

Коридор з офісами та відкритими робочими місцями в головному корпусі колаборацій CMS та ATLAS
Коридор з офісами та відкритими робочими місцями в головному корпусі колаборацій CMS та ATLAS

Великий адронний колайдер (ВАК) — це круговий підземний тунель завдовжки 27 кілометрів, що зачіпає Францію і Швейцарію. У ньому зіштовхуються пучки протонів, які колайдер розганяє так, щоб між собою зіткнулися їхні елементарні частинки — кварки і глюони. Коли це відбувається, народжуються нові екзотичні частинки.

Праця з особливими потребами: як заробляють люди з інвалідністю

АвторЛєна Шуліка
5 Квітня 2015

Україна не пристосована для людей з особливими потребами. Їм важко пересуватись містами і забезпечувати собі необхідне піклування. А ще – боротися зі стереотипами, в тому числі в працевлаштуванні. Platfor.ma розповідає про те, як заробляють люди з офіційною інвалідністю.

В Україні 2,6 млн людей з інвалідністю, 80% з яких є працездатними. Проте навіть за найоптимістичнішими оцінками лише 26% з них працевлаштовані. У суспільстві людей з інвалідністю часто маргіналізують і не розуміють, але у більшості випадків – жаліють. Але насправді багато людей з інвалідністю можуть мати цілком звичайні професії.

Робочий день програміста Сергія Старового розпочинається із заварювання чаю і читання звіту. Єдина відмінність від роботи його колег – використання навушників та спеціальної програми, котра зачитує знаки з екрану, адже у нього − перша група інвалідності по зору з народження.

Сергій навчався у спеціалізованій школі і ще в четвертому класі зацікавився комп’ютерами. «Я проходив повз наш комп’ютерний клас і почув дивні звуки з кабінету. Це була спеціальна програма, що озвучує текст, що написаний на екрані, – розповідає він. – Ну а програмуванням почав цікавитися років з 12. В основному я вчився самостійно: сходив на кілька занять до викладача, котрий дав мені найбільш базові знання та кілька книжок, які треба було читати, – а далі вже сам. Спочатку для мене це було цікавою іграшкою, ну а через кілька років зрозумів, що це і професія непогана».

Проте, не всі вважали, що це так. Із труднощами Сергій зіткнувся уже при вступі до університету – там відмовлялися зрозуміти, як незряча люди зможе писати код. «Основний аргумент був – ти ж не бачиш і не зможеш працювати за комп’ютером. Тобто не було якихось інших доводів, – зізнається програміст. – В мене так і не вийшло вступити до університету Шевченка і в КПІ. Пробився в Національний авіаційний, і там, в принципі, вже все було добре. Мої однокласники йшли на інші професії, наприклад, на юриста чи масажиста – і у них зі вступом проблем не було. А на програмуванні я в Києві був одним із перших, якщо взагалі не першим. Більшість проблем в мене була саме через це. Ті, хто вступав після мене, уже через кілька років, мали набагато менше клопоту, тому, що був прецедент».