– Що означає залученість працівника?

– Насправді, зараз у вжитку, якщо взяти академічну, наукову сфери і консалтинг, є близько 50 визначень цього поняття, тож гарне питання. Коли ми кажемо про «залученість», ми маємо на увазі насамперед залученість у якусь структуру – що людина хоче бути залученою у діяльність бізнесу, допомагати бізнесу досягати поставлених цілей і задач. Тож для нас поняття «залученість», насамперед, про те, що людина прагне робити свою роботу якнайкраще, і про те, як ми можемо допомогти вам робити свою роботу якнайкраще. Тому що коли ви намагаєтеся зробити щось якнайкраще – ви будете проявляти більше ініціативи, будете більш креативними, будете краще працювати у команді, відчувати більшу відповідальність за те, щоб досягти поставлених цілей у бізнесі, разом з іншою людиною.

– Як можливо виміряти рівень залученості? Чи це не настільки ж абстрактне поняття, як щастя чи любов?

– Якщо говорити про те, як це виміряти, спершу згадаймо, які є наукові дослідження у цій сфері. Є багато досліджень стосовно моделі «цілісного мозку» (Неда Германа – прим. авт.). Часто застосовувався підхід, з точки зору якого ми усі «думаємо» переважно лівою півкулею – аналізуємо, розмірковуємо. І іноді недооцінюється роль правої півкулі, яка відповідає за емоційне сприйняття, і завдяки уяві та образам допомагає абстрагуватися, побачити загальну картину.

Саме права півкуля відповідає за формування ключових і для бізнесу, і для життя в цілому навичок – інтуїції, емпатії, креативного мислення, уміння розпізнавати систематичні послідовності. Тож якщо говорити про те, як це вимірювати, потрібно звернутися до методології, яка визнає, що необхідно розглядати мозок як одне ціле – і праву, і ліву півкулі, тобто пропонує одночасно запитання, які потребують логічної відповіді, та запитання, в яких йдеться про те, що ви відчуваєте.

Протягом останніх десяти років було дуже багато досліджень про природу емоцій і те, як вони впливають на людину. Є такий письменник і мислитель, Ден Пінк, який займається природою мотивації. Він написав книгу «Драйв: вражаюча правда про те, що нас мотивує». І він пише про те, що є два види мотивації: зовнішня, обумовлена зовнішніми факторами, як, наприклад, гроші чи оцінка, та внутрішня, яка залежить від того, що людина думає і відчуває – радість, задоволення тощо. І емоції є складовою нашої мотивації.

Навіть найбільш логічна і послідовна людина залежить від власних емоцій значно більше, ніж ми звикли вважати.

 

Варто згадати також Деніела Канемана, психолога, професора Принстонського університету, і його хорошу книгу «Мислення швидке і повільне» (про неї та інші вартісні видання ми вже писали тут – Platfor.ma). Важливий висновок із його досліджень – емоції відіграють величезну роль у прийнятті рішень. Він доводить, що навіть найбільш логічна і послідовна людина залежить від власних емоцій значно більше, ніж ми звикли вважати.

Із більш нещодавніх є ґрунтовне дослідження британського Університету Ворика, яке підтверджує, що коли люди відчувають позитивні емоції, вони на 12% продуктивніші. І ми визнаємо також, коли дивимося на так зване «покоління Y», що вони надають емоціям значно більшої ваги – вони прагнуть визнавати свої емоції і говорити про них значно більше, ніж «покоління Х» та попередні. Навіть якщо відкрити соцмережі – Facebook, Twitter, Linkedin – у них приділяють багато уваги можливості висловити емоції, і йдуть дискусії, які 10-15 років тому було б важко уявити, тим більше в таких масштабах.

Як ми вимірюємо залученість – ми будуємо запитання довкола ідеї зв’язку. Ми запитуємо, чи відчувають люди, що є певна мета, певна візія, до якої рухається організація, чи захоплює вона їх, чи відчувають вони гордість від участі у цьому русі, адже почуття гордості – це також емоція. Запитуємо, чи надихають їх цінності, які декларує організація. Ми запитуємо також про те, що їх засмучує, розчаровує. І, звісно, запитуємо, чи відчувають вони свою включеність у спільноту.

Різноманіття та включеність, інклюзія, щонайменше у Західній Європі, відіграють у цьому дуже значну роль – коли люди відчувають, що можуть розкриватися, говорити про те, що вони відчувають. Тож коли ми починаємо вимірювати це почуття залученості, ми у кожному опитуванні починаємо із запитання: «Як ви почуваєтеся, що ви відчуваєте?» – щодо того, як людина робить свою роботу, що вона думає про свого безпосереднього керівника, як ставиться до цілей організації. І пропонуємо назвати емоцію, якій це відповідає: щастя, сум, спантеличеність, захоплення, позитив, негатив. Далі йде запитання «чому?». Тому що це справді важливо – розуміти, чому людина обрала ту чи іншу емоцію. 

– А як ви в Inpulse технічно вимірюєте залученість?

– Ми надсилаємо посилання, люди за ним переходять на нашу платформу, а далі вони можуть обрати, що відчувають, із широкого спектру емоцій – від дуже негативних до найбільш позитивних.

– Тож не йде мова про під’єднання певних датчиків аналізу активності мозку чи чогось подібного?

– Ні. За чотири роки нашої роботи із величезними масивами даних ми зрозуміли, що люди кажуть нам саме те, що вони відчувають. Що цікаво, зараз ми приходимо до висновку, що є основна емоція (ми називаємо її домінуючою), яка у свідомості людини – на першому місці.

Наприклад, ви думаєте: «Я відчуваю захоплення», а вже за нею з’являються глибші емоції, які людина помічає, коли ретельніше замислиться. Нерідко ці емоції можуть суперечити одна одній – наприклад, людина може бути роздратованою, але й сповненою надії, або ж стурбованою, але при цьому зацікавленою, і це справді дуже цікаво. Тож ми намагаємося зазирнути «углиб» мозку, подивитися на те, що лежить на поверхні і які емоції ховаються глибше.

Сервіс повністю анонімний – ми не відслідковуємо ні імен, ні номеру працівника. Є лише сегментація – люди вказують, у якому відділі вони працюють. І ми дізналися, що люди хочуть ділитися з нами своїми думками саме тому, що це анонімне опитування. Показник участі в опитуванні – близько 70-80% працівників, і це гарний результат.

– Що ви думаєте про емоції у бізнесі? Є поширена думка, що вони шкодять, що це найгірший ворог керівників, яким іноді доводиться приймати не дуже приємні рішення, і емоції роблять цей процес ще складнішим.

– Із наукових досліджень, які проводили за останні 10-20 років, ми з’ясували, що людина керується емоціями значно більше, ніж нам хотілося б визнавати. І не цікавитися, що люди відчувають, було б майже безглуздям.

Пригадую, як чотири роки тому я прийшов у величезний корпоративний банк – дуже відомий, світового рівня – і розповів їм про платформу і наші опитування. Один із директорів вищої ланки сказав мені: «Слухай, Мете, яка мені різниця, що там відчувають мої працівники?». Я відповів: «Тому що вони почуваються так незалежно від того, подобається це вам чи ні». І незнання цього не дає вам діяти і якось усунути негативні емоції, які, можливо, шкодять загальній справі. Якщо у вас є дані, є інформація, ви можете реагувати оперативно, у реальному часі, а не виявити щось через тижні і місяці, коли ці приховані негативні емоції почнуть позначатися на успішності бізнесу.

– Чи часто доводиться переконувати менеджерів у тому, що потрібно цікавитися емоційним станом своїх підлеглих?

– Так, це буває часто. Менеджери звикли до традиційних опитувань – вони звикли робити це раз на рік, як це зазвичай усі роблять. Необхідно змінювати підхід у способі мислення і в культурі.

У Деніела Ґоулмана є книга «Емоційний інтелект» – якраз про те, як цей емоційний інтелект розвивати. І ми допомагаємо менеджерам розібратися, що вони відчувають і як їхні емоції можуть впливати на інших людей. Дуже часто, якби ви побачили, що менеджер сердитий, роздратований, чи нервовий, і сказали йому про це, він би вам відповів: «Та ні, зовсім ні, про що ви кажете», а ви будете наполягати: «Та ні, Ви справді нервуєте». Іншими словами, часто у них не розвинений емоційний інтелект – у них високий IQ, але не дуже гарний EQ. Наше завдання – підвищити їхній EQ, допомогти їм навчитися розбиратися у власних емоціях і керувати цими емоціями, залежно від ситуації. І, по-друге – розуміти, що відчувають їхні підлеглі і враховувати це у своїй роботі.

Насправді, це може бути дуже корисно, коли настає момент жорстких рішень – скорочень, чи суттєвих змін в організації. Необхідні велика стійкість та емоційний інтелект, для того, щоб уміти керувати своїми емоціями, а не бути постійно сердитим і нервовим. Так само, потрібні навички емпатії – щоб розуміти, що буде відчувати той, кого ви маєте звільнити, тому що тоді ви, з більшою імовірністю, знайдете «м’якший» спосіб це зробити.

Вже є безліч доказів, що чим більше людина ігнорує емоції іншої, тим гіршою стає ситуація. Це так само, як у стосунках між партнерами. Знаєте, я одружений вже 17 років, і що частіше я ігнорую емоції дружини, тим важче нам знаходити спільну мову. Мудріше було б робити щось одразу, як тільки виникають проблеми – поговорити, з’ясувати, чому людина відчуває те, що вона відчуває. Це допомагає вирішити ситуацію, і запобігти тому, що дрібна проблема переростає у більшу.

– Чи стали сучасні менеджери більш самосвідомими?

– Це дуже широке питання, я можу говорити лише про ті країни, де ми працюємо – Великобританія, Ірландія, США, Франція, Німеччина. І це, насправді, досить серйозна проблема. Має відбутися зміна парадигми. Це не якась вигадана потреба – приходить нове покоління, у якого зовсім інші запити і очікування щодо того, як їх будуть спрямовувати. Я не випадково обираю саме це дієслово, тому що нове покоління не погоджується, щоб ними керували – вони хочуть, щоб їх спрямовували.

Менеджерам час усвідомити, що те, що раніше малося на увазі під поняттям «менеджер», «керівник», вже віджило себе, це вже не актуально. Контролювати людей, роздавати вказівки, організовувати щотижневі перевірки та інші складові їхньої роботи у тому вигляді, як вони це роблять зараз – це те, з чим люди вже не погоджуються. Люди хочуть, щоб їх вели за собою, вони хочуть менторства, можливості ставити запитання, хочуть чітко розуміти власну роль і свої власні задачі – і свободу пошуку та вибору, як саме це реалізувати. Це і є фундаментальна різниця для менеджерів. Зараз відбувається справжня зміна парадигми, але підходи ще не змінилися. Менеджерам доведеться змінюватися, інакше вони будуть втрачати контакт із командами, якими вони керують, особливо якщо там багато представників покоління Y і Z.

– А яким зараз є «ідеальний працівник»? На що керівникові варто звертати увагу у людях, щоб зібрати хорошу команду?

– Є декілька важливих речей. Перше – взаємозалежність. Є люди, які дуже залежні, які придивляються, що ви можете для них зробити, що ви збираєтеся робити. Це не дуже добре. На протилежному кінці спектру – незалежність: «я збираюся робити це», «я тут для цього». І ми, коли допомагаємо побудувати згуртовану команду, акцентуємо, що потрібно досягти взаємозв’язку, коли люди кажуть «ми збираємося зробити це», «ми будемо вирішувати це питання так» – підходу «ми – команда». Із цією ментальністю «ми», протилежністю індивідуальній, пов’язано дуже багато запитань – як до неї прийти, як зрозуміти, на якому етапі знаходиться команда.

Крім того, керівникам важливо розуміти, що люди – це окремі особистості, кожен має властиві йому риси характеру. Можливо, використовувати персоналізовані опитувальники, інші механізми складання профілю працівників. Не можна сказати, що є «такі» чи «не такі» люди, але кожен член команди щось привносить своєю участю, і потрібно подивитися, як це вписується у структуру роботи команди.

Якщо ви, наприклад, працюєте у команді, яка має великі, потужні цілі, і ви над ними вже працюєте, то залучати нового учасника команди, сильна сторона якого – продумувати загальну концепцію, варіанти, як цього досягти, не завжди корисно. Можливо, вам більше підійде людина, яка допоможе ще раз проаналізувати вже поставлені цілі. Але якщо організація шукає нову візію та енергійних і натхненних людей, які могли б запропонувати нові ідеї – тоді треба шукати тих, хто за своїм типом характеру найкраще підходить на таку роль. Тож варто дещо більше цікавитися типами характеру працівників, дивитися, як вони будуть разом взаємодіяти у команді.

Для прикладу, американська компанія Zappos через три місяці роботи нових членів команди запропонувала їм звільнитися, із супровідною виплатою $5 000 – як перевірку того, чи прийняли вони культуру компанії, методи роботи команди і її цілі. Якщо не прийняли – вони можуть взяти ці 5 тисяч доларів і піти. Це чудовий приклад того, яких людей зараз шукають компанії – людей, які будуть віддані спільній справі.

– Концепт «корпоративна культура» часто асоціюють із чимось штучним і з ним часто пов’язані негативні асоціації. Як зараз змінюється це поняття і ставлення до нього?

– Люди дуже не люблять слово «корпоративна культура», тому що, насправді, мова йде про культуру, а приставка «корпоративна» надає цьому поняттю більш жорсткого, холодного звучання. Я дивлюся на нього із двох точок зору. Одна полягає у тому, що зараз відбувається демократизація трудових відносин: працівники очікують, що їх будуть готові чути, у тому числі їхню точку зору щодо культури компанії, цінностей, цілей, підходів тощо. Десять років тому менеджери вищої керівної ланки перемістилися б на три дні до 6-зіркового готелю у Швейцарії, поміркували б, які цілі має компанія, потім повернулися б і сказали: «Дивіться, ось ваші цілі». 

Зараз вже ніхто не наважиться так робити. Зараз керівники виносять ці питання на обговорення, зокрема, звертаються до нашої платформи Inpulse і запитують працівників: якою, на їхню думку, має бути культура компанії, на яких засадах і ключових цінностях має ґрунтуватися її діяльність, як, на їхню думку, виглядають стосунки між членами команди – тоді люди будуть працювати з організацією. Іноді цей процес може тривати близько року.

Найбільше залежить від лідерів, але до цього має бути залучена уся команда, вся організація. І це найкращий варіант, тому що тоді усі готові долучатися, на відміну від ситуації, коли рішення «спускаються» згори, і виникає запитання: «Ваша культура – це не моя культура, чому я маю прийняти ці принципи?». Якщо усі безпосередньо долучилися до формування цього бачення і відчувають свій реальний вплив на нього, люди будуть готові дотримуватися цих цінностей.

– Чи могли б ви розповісти про кейс із власної практики, коли ваша допомога дала помітні результати?

– Є декілька, але я розкажу про один, для журналу Time. Це величезна компанія із 3000 співробітників, і ми з ними працювали у час фундаментальних змін. Як ви, певно, знаєте, газети у Великобританії переживають непрості часи, все більша аудиторія переходить в онлайн і читає новини із Google, тож газетам доводиться трансформуватися із традиційного видавця у платформу з онлайн-контентом. І роль журналіста також змінилася: зараз недостатньо спеціалізуватися на одній вузькій темі – велосипедний спорт, новини тощо, потрібно розбиратися у всьому і вміти створювати онлайн-контент. Тож для людей це справді переосмислення своєї професії.

Коли ми прийшли і почали роботу з ними, перше, що ми зробили – дослідження про те, що думають люди про свою роботу, свою роль, про все, що відбувається. І з’ясувалося, що працівники і гадки не мають, куди рухається компанія – немає бачення, немає якогось стратегічного вектору. Тож ми допомагали їм напрацювати те, що ми називаємо «бізнес-наративом» – яку історію ми мали б розповісти команді як лідери: чому ми змінюємося, куди ми йдемо, які на цьому шляху будуть перешкоди, як ми збираємося долати їх. Ми допомогли їм побудувати цей стратегічний наратив.

Далі ми поширили його на всю організацію – менеджери донесли ідею до своїх структурних підрозділів і розповіли, якою буде їхня роль у цьому процесі. Після цього ми ще раз заміряли показники того, що люди думають про організацію. Вони суттєво покращилися – близько 60% працівників відповіли, що відчувають позитивні емоції, а причиною назвали те, що тепер бачать майбутнє і розуміють, що відбувається. Але все ще лишався сегмент опитаних, які фіксували у себе такі емоції як роздратування, спантеличеність, стурбованість.

З’ясувалося, що причиною було їхнє безпосереднє керівництво. Вони відчували брак спілкування зі своїм менеджером, нестачу пояснень, що робиться для досягнення поставлених цілей. Тоді ми провели тренінг для менеджерів, щоб допомогти їм покращити навички комунікації. Через півроку ми знову провели опитування, і з’ясувалося, що вже 70-80% працівників почуваються активно залученими.

Це справді захоплююче – працювати з організацією декілька років і допомогти їм пройти шлях від ситуації, коли працівники не відчувають себе залученими до спільної справи, не готові вкладатися у те, що вони роблять, почуваються роздратованими і сердитими, до ситуації, коли 80% членів команди кажуть, що вони захоплені, сповнені надією, з цікавістю дивляться у майбутнє своєї компанії і готові працювати з повною віддачею.

– Яким же, на вашу думку, буде майбутнє трудових відносин?

– Думаю, у майбутньому ми будемо бачити більше «бізнес-колоній», коли люди об’єднуються і разом працюють над певними питаннями: представники компаній, державних відомств – і не обов’язково з однієї країни.

Надалі ми будемо бачити все більше таких прикладів, коли Google почне працювати з іншими компаніями чи будь-які інші компанії почнуть працювати з меншими, об’єднувати зусилля і думати, як допомогти одне одному вирішити свої проблеми.

Можливо, ми все частіше будемо чути історії на зразок «Так, ми Банк Америки, але чому б нам не співпрацювати з Фейсбуком з цього і цього питання». Ось цей нетворкінг, розбудова мережі зв’язків і відносин – це, на мою думку, справді захоплююче. Це справді ситуація взаємного виграшу, коли усі долучаються, щось вкладають і водночас отримують щось, що допоможе їм. Усім це вигідно, і виграють усі.