Як робити культуру і не зійти з орбіти: рецепти трьох українських менеджерів

АвторЮлія Гуріна
23 Листопада 2019

Разом із програмою Фонду родини Богдана Гаврилишина «Креативна молодь змінить Україну» ми розпитали Ольгу Балашову, Тому Лазаренко та Олександра Прокопенка про те, як їм вдається жонглювати кількома проєктами паралельно і не зійти з розуму. А ще — про ахіллесову п’яту роботи в державних інституціях, гроші в креативних індустріях і найскладніші виклики в роботі.

 

 

Як розпочинає новий музейний проєкт

Я не дуже вправний менеджер проєктів, скоріше організатор-медіатор. Моє завдання — зібрати команду і надихнути її, бо все починається з ідеї. Спершу потрібно добре помріяти, а потім зрозуміти, що потрібно, аби втілити мрію.

Я прийшла в музей тоді, коли почалася реставрація, і зараз ми дуже залежимо від реставраційних робіт. Працюємо в режимі, коли більше невідомих складових, ніж відомих. Більшість проєктів плануємо наперед — зазвичай ми маємо знати, що будемо робити наступні 1-3 роки.

В ідеальному проєкті повинна бути крута ідея, розуміння того, які ресурси маємо, яких не вистачає і які партнери нам потрібні. Далі зустрічаємося із партнерами, спілкуємося, вдосконалюємо ідею і знаходимо фінансування. Далі ми маємо формалізувати стосунки з партнером — для музею важливо, аби все було регламентовано і зафіксовано в договорі.

 

Про левів музею

Багато для нас роблять наші леви — Меценатський Клуб Музею. Меценати дозволяють нам мріяти амбіційно, не думати про виживання і не хвилюватись про ресурси. Стати левом NAMU — під силу багатьом. Річне членство може коштувати 10, 50 або 100 тисяч гривень. Наші леви — переважно власники бізнесу або топ-менеджери, яким важливий музей. Процес співпраці музею та левів дуже дружній, поки що це майже неформальні відносини, хоча у майбутньому їх потрібно буде більше формалізувати. Наші меценати чимало  роблять для нас авансом, підтримують, розуміючи що нам це необхідно.

 

 

Як працює команда музею

 

Моя робота — допомагати втілювати ідеї колег та партнерів. Масштаб не важливий — від покупки нової книги для бібліотеки до пошуку спеціальної техніки для виставки. Я намагаюся зробити все можливе, аби ідеї наших співробітників могли бути втілені на гідному рівні. 

Разом з командою піар-відділу ми багато робимо для розвитку аудиторії музею. Вигадуємо різні способи зламати поширений стереотип про те, що музей — це нудне місце. Найцікавіше — знаходити вихід на нових людей, які навіть не цікавилися мистецтвом. 

Овертайми в роботі інколи дуже виснажують. Але, з іншого боку, я не поділяю роботу в культурному секторі на життя і на роботу. Серед моїх колег є люди, з якими я із задоволенням поїду у відпустку або зустріну Новий рік і з ними ж ми робимо найкрутіші у світі проєкти. Але якщо у вас вже немає енергії — варто випасти з графіку і відновитися. Найважливіше — щоб ваша команда це розуміла і підстрахувала вас.

Командна підтримка — це те, що я ціную понад усе. Десь ми можемо спільно напружитися і працювати 24/7, а десь дозволити одне одному бути відсутніми: вирішити особисті справи, кудись поїхати або навіть просто піти в кіно. Але ти все одно знаєш, що тебе прикриють і все буде зроблено.

 

Кричати одне на одного, але не посваритися

 

Я не прихильниця жорстких правил та норм і абсолютно не вмію жити й працювати по правилах. Тому у моїй команді є абсолютна свобода і абсолютна відповідальність. Це коли працює не зовнішній примус, а внутрішня необхідність. Ми довіряємо одне одному і багато чого розуміється між собою на відчутті спільної справи.

Особливість команди моїх найближчих колег в тому, що ми можемо сперечатися до болю в горлі. Можемо навіть підвищити голос одне на одного, узгоджуючи різне розуміння процесів, але ми знаємо, що це ніколи не впливає на особисте ставлення. Вже наступної миті ми можемо жартувати або разом йти по каву. Ми дозволяємо один одному бути емоційними. Ніхто не ображається. Всі емоційні, але конструктивні.

Одна команда — це коли є відчуття, що що б ти не запропонував — тебе підтримають, або хоча б вислухають. Тут можна бути максимально відвертою і всі сприймуть це адекватно. Коли маєш таких людей за колег на роботі — тоді все можливо. Інакше робота перетворюється на виснажливий забіг, який абсолютно того не вартий. Це наче боротися з вітряками — має ж бути хтось, хто так само, як ви, вірить, що вітряки — це велетні.

 

Скільки проєктів можна вести паралельно

Вважаю, що все залежить від команди. Одна людина може вести до п’яти проєктів паралельно, але тільки якщо над ними злагоджено працює хороша команда. Думати, що можна вести більше одного проєкту самостійно (якщо ви відповідальні геть за всі процеси) — дуже самовпевнено.

Я часто не знаю, що мене чекає протягом робочого дня. День підкидає чимало сюрпризів, непередбачуваних проблем, які потрібно швидко вирішити, або можливостей, на які хочеться погодитися. Крім цього, мені щастить на неймовірну кількість фантастичних людей, яких магнітом притягує до музею.

 

Найважливіша навичка проєктного менеджера

Ахіллесова п’ята музею — це комунікація. Через прогалини у комунікації та різну швидкість роботи співробітників стаються факапи. У штаті музею 112 осіб, з них близько половини — це адміністрація та науковці. У музеї так багато процесів відбувається паралельно, що всі не встигають слідкувати за всім. Шматок інформації втрачається, і може виявитися, що, наприклад, якусь виставку запланували у приміщенні, де почалися будівельні роботи.

Комунікація — найголовніше для менеджера культури. Вміння спілкуватися, переконувати та надихати. Але в першу чергу — любити. Бо у цій сфері щось інше навряд чи зможе бути мотиватором. Не вийде затриматися у сфері мистецтва, якщо ви не любите людей, які створюють мистецтво та культурний продукт.

 

Хто потрібен на ринку культури

Дуже легко розчаруватися, коли ти приходиш у державну інституцію. Це травматичне зіткнення з реальністю, якщо ви до цього не готові. Але не потрібно обов’язково йти у державну структуру. Варто спершу придумати собі, що ви взагалі хочете робити, а далі створювати команду для цього.

На щастя, із появою Українського Культурного Фонду взагалі немає проблеми в тому, щоб реалізувати свій власний проєкт. Або можна постажуватися в компаніях/організаціях, які роблять успішні культурні проєкти.

Одним із завдань, яке ми з Марією Ланько та Лізою Герман ставили собі  в якості кураторок курсу для арт-менеджерів і художників у КАМі — щоб учасники не лише думали про те, як знайти собі місце в якійсь інституції, а й надихнути їх на створення власних культурних проєктів. У Києві не так багато культурних інституцій, хоча є такі, в яких варто попрацювати, аби здобути цінний досвід. Але нам всім зараз потрібні люди, здатні створювати щось особливе.

 

Про виклик і творчість в роботі

Дратує, коли потрібно дуже довго пояснювати, чому той чи інший підхід або проєкт є важливим. Переконувати когось — це водночас і виклик, і проблема моєї роботи у державній інституції. Знайти спільну мову з дуже різними людьми — це виклик. Знайти аргументи, щоб переконати всі сторони — це свого роду творчість. Те, що для тебе є очевидним, для багатьох таким не є. І навпаки — те, що для когось є нормою, правилом або звичкою, для мене може бути абсолютно неприйнятним. Ця особливість в роботі часто мене засмучує.

Розбіжність світоглядів — це найбільш травматичне у моїй роботі. Тому приємно зустрічати людей абсолютно з інших сфер, як-от з бізнесу, які одначе розмовляють з тобою одною мовою і відчувають так само, як ти. Це дуже надихає. Тому я прийшла до того, що потрібно виходити за межі своєї  бульбашки і шукати людей за схожими цінностями, а не лише за професійним досвідом.

 

Я працюю в Довженко-Центрі з 2013 року. Нині керую справами відділу промоції та дистрибуції з двома менеджерами, що мають власні проєкти, веду міжнародні кооперації, що часом складає до десяти синхронних листувань, співпрацюю з Українським Інститутом щодо проєктів Ретроспективних показів фільмів Кіри Муратової за кордоном в Парижі та у Відні, веду підготовку до третього Envision Sound, освітнього проєкту спільно з British Council, який відбудеться у січні 2020 р.

Один з моїх перших проєктів — «Українська Нова Хвиля» — тепер щорічно презентує у всеукраїнському кінопрокаті найкращі короткометражні дебютні роботи молодих українських режисерів, що пройшли селекцію та були відзначені на національних та міжнародних кінофестивалях.

 

Скільки проєктів максимально можна вести паралельно

Часом веду три великих проєкти та близько десяти невеликих кооперацій паралельно. Звісно, такий досвід — колосальний і безцінний. Але, якщо ти психологічно та фізично не готовий, варто одразу для себе визначити межі та попередити колег про навантаження, яке на вас вже є. На мою думку, оптимально вести 1-2 великих проєкти і 3-4 менших паралельно.

Моє ставлення до перенавантажень просте. Якщо ви отримуєте задоволення від того, що робите, і у вас вистачає часу та енергії, аби не брати «роботу додому» — то варто братися й реалізовувати їх по максимуму. Але варто бути чесним перед самим собою і партнерами, щоб класна ідея не стала жертвою завищених очікувань щодо своїх можливостей.

 

Найважливіші навички проєктного менеджера

Перше: любити те, що робите. Кожен новий проєкт має бути, як перша любов. Друге: якщо боїтеся — робіть. Не варто боятися невідомого, бо це те, що перетворює нас і розвиває як особистостей та професіоналів. І третє: завжди зберігати спокій та бути уважним до дрібниць. У дрібницях сховане найцікавіше та найнебезпечніше, що може допомогти реалізувати проєкт успішно або поховати його.

Відкриття виставки присвяченій творчості ВУФКУ
Відкриття виставки присвяченій творчості ВУФКУ
Воркшоп в Амерікан Хаус
Книгарня Довженко-Центру
Відділ промоції та дистрибуції

Що робити молодим менеджерам, щоб їхня робота над проєктами проходила гладко

Потрібно вчасно запитувати поради у більш досвідчених проджектів,  пропонувати свою допомогу у реалізації проєктів іншим. Навіть якщо ви отримаєте лише досвід — це безцінно на самому старті і дозволить вам розвиватися швидше.

Найважчі проекти — це «горнило», в якому виховується характер і після яких виникає впевненість. На початку потрібно зробити достатньо помилок. Помилки, звісно, будуть траплятися й надалі, але з досвідом вони стануть несуттєвими для успіху проєкту.

Крім того, є кілька книг, корисних для тих, хто займається менеджментом. Це «Футболки і костюми. Поради для креативного бізнесу» Девіда Перріша, «Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час» Джеффа Сазерленда та «Перегляд позитивного мислення» Ґебріеля Еттінґена.

 

До чого треба бути готовим, коли йдеш працювати у культурну сферу

Креативна індустрія в Україні — це не той сектор, де ви можете «заробляти більше» займаючись проєктами виключно однієї інституції. Тож або ви маєте фінансову базу, на яку можете спертися, і тоді робота в культурному секторі для вас як самореалізація. Або доведеться дуже сильно любити те, чим займаєтеся. 

Якби я мав змогу займатися лише одним проєктом протягом року і не перейматися про фінанси — я б надав перевагу саме такій сконцентрованій роботі.

 

 

Про свій проєкт

Моєму проєкту Creative Management Camp вже чотири роки, але зараз я хочу переглянути стратегію продукту, якою жила попередні роки. Кемп — це платформа для менеджерів, які хочуть почати власний проєкт або знайти роботу у культурнійсфері. Зараз мені імпонують «івенти» як форма проєкту, тому налаштована звузити тему Кемпу з культурного менеджменту до організації, промоції та фандрейзингу культурних івентів.

Мої виклики в тому, як розвивати власну справу, але при цьому заробляти стабільно та мати час на стратегічні речі. Тому що своє — це завжди про інвестиції часу, ресурсів та фінансів, і не завжди це окуповується. Нині я проводжу культурні нетворкінги, аби проаналізувати ситуацію в сфері зрозуміти, які освітні напрямки цікаві людям.

 

Критерії, за якими обирає, чи братися за проєкт

Мій головний критерій того, чи візьмуся за новий проєкт — це команда, яка його реалізовує. Наскільки мені знайомі ці люди, наскільки цілісно вони дивляться на те, що створюють.

Зацікавленість у проєкті оцінюю за ідеєю — чи вона інноваційна, чи тема жива й соціальна, чи хочеться включитися в роботу, бо не можеш інакше. Мені важливо, щоб це не був черговий проєкт, який мало чим відрізняється від того, що всі вже бачили. Яка ідея — квола чи здатна перевернути все з ніг на голову і прокласти дорогу для інших проєктів?

Перш ніж погодитися, я досліджую, що відбувається у сфері. Сама влаштовую собі екскурс в історію того, хто ще починав робити схожі речі. Поки не сформується цілісний продукт, формат та наповнення — нічого не запускаю. Якщо не зробити цих перших кроків, може виявитися, що ваш продукт не на часі, або немає критичної маси аудиторії. Якщо команда і організатори не розуміють до кінця мету, завдання та масштаб свого продукту, немає фокусу, або менеджмент проєкту доволі сумбурний  — то це ризикована гра, в яку я навряд зіграю. Я людина системна і мені потрібно, щоб все було розкладено по поличках.

 

Як обирати проєкт, якщо в тебе немає досвіду

У всіх нас не так багато часу в житті. Ніхто не хоче витратити пів року на чистий експеримент без результату. Нікому не цікаво «погратися» в проєктний менеджмент і нічого не реалізувати. 

Щоб зрозуміти, чи варто стрибати в невідоме — поміркуйте, що трапиться з вами далі, після реалізації проєкту. Завжди потрібно дивитися на перспективу: чи цікаво вам працювати із цими людьми, у цій сфері та темі. Або ви просто домовилися із собою та всіма, що це зайнятість на певний час, а далі йдете своєю дорогою.

Я оцінюю потенційний проєкт ресурсно: чи дасть корисні знайомства, зв’язки та досвід. І, звісно, які він дасть перспективи мені як менеджерці щодо розвитку власних компетенцій та власного соціального підприємництва.

 

Як самому зменеджерити собі зарплату

Щоб розвивати свій проєкт CM Camp — мені потрібні кошти. В нас немає інвестора, тому я працюю на паралельних проєктах й сама вигадую, як мені окупити свої ідеї.

Зазвичай проєктні менеджери культури залучені  паралельно до кількох проєктів, щоб гонорар дозволяв вкладати в себе та розвивати свої ініціативи.

Культурні проєкти не можуть похвалитися великими зарплатами. Тут немає такого, як в офісі — кінець місяця, тримай свої N тисяч + бонус і дихай спокійно. Ви можете три місяці сидіти без грошей, бо вклали в свій проєкт. Тому, доводиться паралельно серфити на проєкті B i C, щоб заробити і покрити свої витрати на проєкті A. Можна заробляти й іншим шляхом: прочитати лекцію, провести воркшоп, викладати в університеті паралельно, навчитися бути смм-ником чи піарником.

 

Скільки проєктів можна вести паралельно і не зійти з розуму

Потрібно попереджати про свої можливості та обмеження на березі. Якщо у вас є лише три години на проєкт або ви можете працювати виключно з 7:00 до 9:00 ранку, то маєте попередити про це проджекта, щоб потім не довелося прокидатися вранці неділі через скайпкол. Це звучить, як в ідеальному світі, але це необхідно озвучити заздалегідь. 

Ви не можете паралельно вести п’ять проєктів, де потрібна ваша залученість на 80%, інакше просто почнете завалювати їх, як доміно. При розфокусуванні губиться лічильник тайм-менеджменту: коли дедлайни і де потрібна швидка реакція.

Я не беру більше трьох паралельних проєктів, якщо вони рівномірно розподілені в часі. При цьому, коли потрапляєте у проєкт, вам зазвичай говорять лише вашу роль: «А ти, Тома, будеш піарником». Але майже ніколи не прописують, чим саме ви займатиметеся. Важливо попросити прописати обов’язки, задачі, очікування, цілі партнерства, дедлайни і загальний таймлайн у подробицях.

 

 

Що робити, аби не вигоріти

Мені здається, що скоро з’явиться такий собі тьютор з вигорання. Працюючи на одному проєкті, можна швидко вигоріти і випадково замкнути себе в коробці, яку ви самі для себе виготовили. Тому потрібно постійно змінювати вид діяльності і самі проєкти. Не можна гнати один проєкт роками, як машину на одних і тих самих колесах. Потрібно шукати нові горизонти для розвитку. Для мене важливо перемикатися.

 

Ахіллесова п’ята культурного менеджменту

Слабкість культурного менеджменту — це нестійкість. Один місяць у тебе є грант, на другий — ти готуєш новий проєкт, а на третій — партнер вирішив піти й ви лишилися самі. Це постійна робота в умовах невизначеності. 

Немає надії, що завтра все буде так само, як сьогодні — певно, так само, як і в нашому житті. Але велика відмінність між бізнесом, корпоративним менеджментом і культурним менеджментом — у плануванні. Бізнес сфокусований на стратегіях і баченні того, що буде через пів року чи рік. Натомість ахіллесова п’ята багатьох культурних менеджерів в тому, що вони не мислять, як підприємці. Навіть якщо є можливість зробити проєкт самоокупним або прибутковим, організатори обирають реалізовувати його коштом гранту і безкоштовно для відвідувачів.

Я сама виховую в собі підприємця — ви й ваша команда не можете працювати безкоштовно. Тому я намагаюся знайти межу між бізнесом і культурним менеджментом, лавірувати між повною благодійністю та соціальним підприємництвом.

Всі хочуть робити добро. Тому на старті багато організаторів-аматорів хочуть лише віддавати, а коли питаєш, звідки візьмуться гроші, у них немає відповіді. Хтось обирає робити добро, а хтось робити бізнес. Я ж намагаюся знайти баланс. Для мене мої проєкти — це те, що я можу дати іншим і завдяки чому я хочу нести зміни.

За підтримки програми «Креативна молодь змінить Україну», яку реалізує Фонд родини Богдана Гаврилишина разом із Українським культурним фондом.
 
Партнер проекту
АвторЮлія Гуріна
23 Листопада 15:24
Найцiкавiше на сайтi

Мандруй Україною в дупу: чому ми розучилися критикувати і як це виправити

АвторЮрій Марченко
15 Липня 2020

Днями український інтернет дружно розтоптав візуальну частину ініціативи #мандруйУкраїною. А до цього схожим чином топтав дизайн Євробачення, ВДНГ, Ukraine Now і ще купу речей з абсолютно різних галузей. Головред Platfor.ma намагається розібратися, чому не будь-який негатив можна назвати критикою, і як все-таки лаяти так, щоб це пішло на користь.

Наприкінці червня Державне агентство розвитку туризму викотило візуальну складову для слогана #мандруйУкраїною. Чиновники цілком резонно припустили, що, оскільки міжнародний туризм заблокований, потрібно ще активніше агітувати за внутрішній. Для цього порадилися з верховним брендологом країни Андрієм Федорівим і за його підказкою покликали художницю й ілюстраторку Ольгу Селіщеву. Людина це помітна – навчалася в Україні й в Німеччині, сотня виставок по всьому світу, сім персональних експозицій. Ольга відгукнулася і безкоштовно підготувала шрифтовий логотип з декількома візуальними елементами.

І інтернет миттєво її розірвав. Ілюстраціям дорікали чужорідністю українській культурі, копіюванням російських контекстів і просто поганою якістю. Було багато зважених і аргументованих коментарів, які по ділу вказували, що в Україні таких мотивів ніколи не було, що колір не підходить і що в цілому проєкт невдалий. Але вони часто тонули в гнівних викриках про те, що художниця – зрадниця, що вона профнепридатна і що всіх причетних потрібно лінчувати (хоча б морально).

В результаті Агентство туризму відмовилося від цих ілюстрацій і залишило тільки шрифтовий логотип і хештег, що як раз виявився вдалим – тільки в Інстаграмі по ньому вже кілька десятків тисяч публікацій. Щодо візуальної частини #мандруйУкраїною тепер збираються провести окремий конкурс.

Нещодавно я теж зіткнувся з подібною історією. Взимку Мінінформполітики прийшло до видавництва Основи з ідеєю видати книгу, яка б простими словами пояснювала дітям Конституцію. Основи своєю чергою прийшли до мене і до ілюстраторів WeBad. Задум полягав у тому, щоб ця книга змогла вирвати дітей з ТікТока і челленджів, і зрозумілою їм мовою розповіла про принципи існування держави, про громадян, про права та обов’язки. У грудні я здав останній текст і сів чекати новин.

Новини з’явились в червні. Книжка вийшла.

І інтернет її, зрозуміло, розірвав.

Гра слів: у мене дислексія і це круто

У свідомості більшості людей дислексія асоціюється з хворобою або якимось розладом. Але ми навіть не уявляємо, як бачать і сприймають інформацію люди, які мають цю особливість. Про те, як навчатися, працювати, спілкуватися й жити з дислексією, та чому це дар, а не хвороба, спеціально для Platfor.ma розповіла правозахисниця та виконавча директорка Центру громадянських свобод Олександра Романцова.

Ми надиктували для Саші ключові слова з цього матеріалу та попросили записати їх на папері без концентрації та зосередженості. На зображеннях ви бачите їх так, як робить це наша героїня з дислексією. 

Олександра Романцова

Я зрозуміла, що у мене дислексія вже в університеті, коли натрапила на її опис. Десь на підсвідомому рівні я знала, що у мене в мозку відбуваються певні процеси. Але ж я не могла побувати в голові іншої людини, аби порівняти стани.

У мене катастрофічна ситуація з орфографією. Якимось досі загадковим чином родичам вдалося ввести мене у навичку читання, а от з письмом постійна проблема. Люди, які зі мною переписуються, це відчувають і бачать в месенджерах. Це не просто божевільна кількість помилок, тому що всі правила української та російської мов я знаю, пам’ятаю та можу повторити, я просто не встигаю їх впровадити у свої повідомлення. Аби бути впевненою в тому, що я пишу, мені потрібно встигнути перевірити кожне слово на всі правила. І не факт, що я не переплутаю літери.

Перший написаний мною без єдиної помилки, диктант був у третьому класі. Тоді після уроків мама повинна була забрати мене зі школи, щоб вирушити в Одесу. Вперше я виїжджала з міста не до бабусі, тому була на підйомі та мала багато енергії на концентрацію. Це була моя перша п’ятірка з підписом «молодець», тому що, мені здається, вчителька вже не сподівалася ніколи таке диво побачити. Але найіронічніше те, що одна єдина помилка там таки була – в моєму прізвищі. 

«Дислексія»

«Тобі що, більше всіх треба?»: чому в Україні легше бути негідником

Активіст Віктор Артеменко координував програму «Відкритий університет реформ», працював у команді проєкту USAID «Підтримка реформи охорони здоров’я в Україні», організував візити реформаторів з ЄС до України та був менеджером адвокації Реанімаційного пакету реформ. Для Platfor.ma він поміркував про те, чому, на його думку, в нашій країні легше бути негідником – і як це змінити.

Минулого року я балотувався у Верховну Раду. Я приїхав у своє рідне місто – Старокостянтинів, Хмельницької області, – де я виріс, закінчив школу, де знають мене та моїх батьків. Приїхав і сказав, що хочу піти у політику. В один момент на мені ніби опинився ярлик негідника – мене стали обливати відрами бруду та кидатися фразами на кшталт «Ти ніхто і звати тебе ніяк» і «Ти нічого не зробив».

Виглядало так, ніби я автоматично став частиною чогось поганого. У нашого суспільства, на жаль, немає розуміння, що в політику може піти хтось нормальний і той, хто дійсно бажає впровадити позитивні зміни в країні. Такими ярликами мислять бабці біля під’їзду – вони вішають їх на кожного. Хоча давно варто позбавлятися цих стереотипів.

Я бачу корені цього в комунікаціях, споживанні інформації та її сприйнятті. Умовно, негіднику легше бути політиком, тому що від нього ніхто нічого хорошого не очікує. Що б він не зробив, суспільство це влаштовує, тому що «а, ну це очікувано». Він не має обмежень в тому, що каже чи робить: від жмакання прутня до називання геноцидом всього підряд. І кожного разу будь-якою своєю дією негідник підтверджує цей ярлик.

Віктор Артеменко

Ми зараз говоримо про публічну сферу, адже поняття «негідник» на побутовому рівні не так яскраво виражено. І якщо в публічній площині з’являється хтось нормальний і робить щось хороше, то відразу кажуть «а, так це для піару». Немає розуміння, що голосно можна говорити й про якісь хороші речі.

Ми в Україні звикли страждати. Український герой, оспіваний у літературі та піснях, завжди на амбразурі й першим помирає – а про покійників «або добре, або ніяк». Тому він герой. Але існує така теза: «Є багато людей, які готові померти за Україну, і мало, які готові жити за неї». Мається на увазі, жити так, щоб ще й змінити потім щось на краще. Зараз ситуація склалася так, що в публічній сфері ти маєш не висовуватись, мати середню зарплату й нічим особливо не вирізнятись. Якщо ти поїхав за кордон та досягнув успіху, то в очах суспільства ти вже не такий як всі й менше страждав.

Якщо хтось займається благодійністю, робить добрі справи та допомагає іншим – це круто, але тільки в нашій бульбашці проактивних та свідомих громадян. Тобто в нашому таборі, де волонтерство, розбудова держави, реформи – це є цінністю. А для іншого табору ми «соросята» (від імені американського фінансиста Джорджа Сороса, який координує декілька грантових проєктів. Соросятами спочатку називали тих, хто отримував гранти від фондів Сороса, а потім – хто отримував будь-які західні гранти, – Platfor.ma) та грантоїди. 

Необхідна культурна зміна. Я все списую на освіту – що ми сьогодні закладаємо в голови в школах, те й вилізе в майбутньому. Зараз важко знайти людину, яка не просто буде формально виконувати завдання чи писати звіти, а буде хотіти зробити роботу. У нас в школах розвивається культура, коли діти вчаться виключно для здачі іспиту, а не для того, щоб щось знати та застосовувати.

У цій же школі все заради формалізму, і наголошують: «Не висовуйся» та «Тобі що, більше всіх треба»? Це узагальнення, звісно, тому що є багато вчителів, які роблять правильно: хвалять, коли це потрібно, і дають зворотний зв’язок. Саме на цьому, коли дитина дійсно заслужила, а не просто «з хорошими батьками», і формується розуміння – якщо зробиш щось добре, отримаєш визнання.

IKEA, Apple, Lego та Adidas: 6 прикладів того, як компанії очищують планету від свого ж сміття

АвторЯна Червінська
26 Червня 2020

Світ у смітті й небезпеці. З 1950 року залишки пластику складають 9 млрд тонн – тільки 9% з них переробляється, а решта спалюється або лежить на смітниках, отруюючи ґрунт. Наприклад, поліетиленові пакети: якщо з них зв’язати мотузку, нею можна буде обернути планету 7 разів. Пластикові відходи – зло, яке дуже вигідне для масового виробництва. Однак навіть великі світові бренди розуміють, що потрібно щось змінювати заради безпеки всього людства. Яна Червінська, дизайнерка одягу, засновниця Sustainable Fashion Pad і платформи Беззайве розповідає, які компанії та як очищають нашу планету від свого ж сміття.

Колекція називається Bottle Source («пляшкове джерело»). Вона складається з футболок і худі, зроблених із переробленого пластику. The North Face та National Geographic зібрали 75 кг пластикових пляшок у чотирьох національних парках США і відправили на перероблення. Вартість футболки, наприклад, становить $35. З кожної проданої одиниці одягу творці колекції жертвують $1 до Фонду національних парків США.