Повномасштабне вторгнення стало неочікуваним і застало всіх у різних станах: у когось було заплановано підписання контрактів, у когось зустрічі, у когось побачення. Але ми зрозуміли, що маємо залишатися спокійними, тому що у будь-якій ситуації чим менш емоціонально ти сприймаєш події, тим правильніші рішення приймаєш. Звичайно на якийсь час ми перестали працювати і кожен займався своєю безпекою. Але треба було діяти далі.

Наші дії:

1. Екстрені кроки
Для нас було важливо заспокоїти команду та закрити всі фінансові питання, зокрема виплатити зарплати за лютий. Ми поїхали в банки й повідкривали усі свої заначки.

2. Оцінка ситуації
Ми запитали команду, що у кого відбувається. Попросили дати нам зворотний зв’язок, щоб зрозуміти, хто де знаходиться, хто у якій ситуації та стані, як зробити перегрупування. Тому що, коли ми знаємо, що у нас 25 людей на 100% можуть продовжувати працювати, 10 не можуть, а 30 у будь-який момент готові бігти воювати, треба розуміти, куди нам направляти наші дії. 

3. Перегрупування
Наша команда на наступний день виглядала так: хтось поїхав, хтось записався у ТрО, хтось став військовим, хтось почав волонтерити й в результаті кілька людей сказали, що можуть працювати.

Ми підтримували постійний зворотний зв’язок. Дуже важливо його налагодити. Взагалі якщо в групі працює понад дві людини, зворотний зв’язок має бути завжди. Це основа основ, тому що неможливо керувати та робити якісь покращення в команді в одну калитку. Кожне рішення обговорюється — на перших етапах ви маєте робити це частіше, потім рідше. 

Третього березня ми зрозуміли, що маємо включати емоційну складову до дії — коли ти знаєш ресурс і готовий докладати зусилля, ти маєш зрозуміти, яке використовувати паливо. Наступним кроком ми зробили окремий чат з тими, хто готовий був працювати, щоб не заважати тим, хто йде захищати країну та допомагати іншим. 

Зміна пріоритетів

23-го лютого у нас в реалізації був 41 український проєкт та 3 закордонних. Станом на 1 березня залишилося 3 українські проєкти та 1 закордонний. Дуже круто, що з локальних один був у Львові, один — у Києві, один — у Харкові. І в Харкові він тримався набагато довше. Кожного разу, коли замовники виходили на зідзвон, ми такі: «Точно? Нам точно треба зараз цим займатися?». Тоді були запеклі бої у Харкові, у Києві теж неспокійно, а ми сиділи на цій зустрічі: хтось у бомбосховищах, а хтось у ванній. Харків тримався до останнього. 

У нас залишився один закордонний проєкт, у якого офіс у Нью-Йорку. І був фактично єдиний шанс утриматися хоч на якомусь фінансовому плаву — це бути на цьому проєкті максимальними котиками. Тож ми писали по 25 листів на день, сотні повідомлень, проявляли небувалу зацікавленість. На зідзвонах під час вторгнення нас було вдвічі більше, ніж на всіх попередніх. Ці клієнти були дуже здивовані нас побачити, вони казали: «Колеги, у вас же війна!», на що ми відповідали: «Та все нормааально». Ми стали такими активними, що я аж почав переживати, що клієнти зараз насторожаться і відмовляться.

Наші наступні дії:

1. Реструктуризація
Треба було зрозуміти ресурс — хто залишився. Тому що ви знаєте, як це буває, коли один раз став волонтером, а потім не можеш зупинитися.

2. Оптимізація ФОП
Ми знизили всім зарплатню на 30%. Повну зарплату отримували тільки ті, хто волонтерив і служив у ЗСУ або ТрО. Нам треба було зібратись і попрацювати заради тих з нас, хто захищає країну. До цього всі поставилися з розумінням. 

3. Пошук нових сенсів
Це саме те паливо, яке дає енергію навіть без грошей і в небезпеці. Для мене це була стратегія елементарного виживання, коли ти знаходиш для себе певну задачу і розумієш, що так ти хоч якось допомагаєш. Тоді тобі все одно, що тебе оточує, чи залишилася у тебе їжа, чи чути в місті вибухи. В результаті більшістю наших проєктів стали соціальні ініціативи, а решта на кшталт «ну давайте щось зробимо за гроші». Команда втратила фокус, я мав фізично заставляти людей працювати над комерційними замовленнями. Тому що було дійсно круто втілювати в життя соціальні проєкти та допомагати людям. Інше сприймалося якось так: «Добре, ми зробимо цю візуалізацію офісу в Нью-Йорку, але потім поїдемо волонтерити». 

Взагалі всі рішення, які мають прийматися в архітектурі, діляться на три рівні: рівень невідкладних рішень — їх треба впровадити за місяць; рівень тимчасових рішень — їх можна впровадити за 3-6 місяців; рівень постійних результативних рішень — їх можна впровадити пізніше. Але під час екстремальних ситуацій, війни, кризи ти маєш вибирати шлях оптимізації. Кожен твій рух має бути вагомим. Мінімум рухів — максимум ефективності. Тому для себе ми обрали наступний напрям: 

Щоб потрапляти в ціль, треба звузити фокус

Ми змістили фокус на тимчасові рішення в напрямку ефективності. Наш головний архітектурний критерій — допомога людям, їхня безпека, дах над головою тощо. Коли ми розв’яжемо ці проблеми, то повернемося до інших. Так ми почали працювати над напрямком Re:Ukraine. Ми розробили крутий концепт, де принципи комфорту та гідності були головними, але нам потрібна була допомога. Ми відкрили open call і думали, що хтось зможе нам з цим допомогти. В результаті отримали десь 500 різних запитів, до яких просто не були готові. Ми не побудували плацдарм для такої кількості запитів, тому просто втратили потенціал. І це факап, тому що якщо ми так зробимо ще кілька разів, то втратимо довіру людей.

Реакція світу на цей концепт була досить сильною. Це був той самий новий сенс, який затьмарив усе навколо: фінанси, спокій, сон. Нам писали, дзвонили, нами сильно зацікавилася світова архітектурна спільнота і протягом трьох місяців кожного дня ми мали по кілька інтерв’ю.

Як результат зокрема ми стали співпрацювати з університетами Німеччини та з асоціацією будівельників і архітекторів Німеччини. Це окремий неймовірно цікавий проєкт. В центральному університеті Німеччини будується пустий корпус, а ми даємо командам студентів завдання — винайти свою концепцію життя в ньому. Є сотні сценаріїв — кожен має свої історію, релігію, побут. Цей проєкт має на меті показати, наскільки багатогранне життя людей, які втратили дім і стали тимчасово переміщеними особами. Ми хочемо довести, що планка комфорту не може бути на рівні стандартних чотирьох квадратів або звичайної квартири. 

Паралельно ми працювали над Monuments — системою захисту пам’ятників. Це також тимчасове рішення. Я побачив ці мішки, накидані навколо споруд, і це був тригер для мене, що щось треба зробити (до речі, ми зафіксували цей етап в історії київських пам’ятників у серії листівок «Київ воєнний». — Platfor.ma). 

Це був спринт — за два тижні ми винайшли систему, як зміцнити захист і зробити його при цьому не страшним. Ми навіть як приклад побудували каркас навколо пам’ятника Грушевському, але стався інший факап. Тимчасові рішення не мають бути дорогими. В цьому випадку бюджет захисту Грушевського складав близько 450 тис. грн. А це міська ініціатива і, м’яко кажучи, таке трохи виходить за межі бюджету.

Також у нас була ідея створити меморіал «Відкритий перелом» навколо моста через річку Ірпінь, який підірвали 24 лютого. Але постійно виникало запитання: «Чому ви саме це робите?». Люди не розуміють, що ми просто не можемо зупинитися. Ми це робимо не за гроші, не за гонорар, не за схвалення. Ми як художники, які під час війни починають творити. Нам також нічого не залишається, як створювати проєкти. 

Станом на травень-червень у нас було 40% соціальних проєктів і 60% комерційних. Тоді ми зрозуміли, що маємо рухатися далі попри все. Завдяки тому, що ми багато розповідали про себе і привернули до себе увагу світової спільноти, у нас кардинально змінився відсоток запитів. Запитів з-за кордону на сьогодні у нас набагато більше. Насправді їх було б нуль, якби ми розповідали тільки про себе — але ми говорили ще й про українську незламність.

Ми розпочали операцію «Трансформація» і зрозуміли, що все базується на двох речах:

1. Налагодити екосистему, щоб кожен відділ підсилював інший. Треба визначити, чим департаменти пов’язані, чи кожен із них знає, що робить інший. Варто витрачати сили саме на підсилення цих зв’язків. У нас не було команди, яка б цим займалася, або стратега, який впроваджував би систему. Ми самі намагалися це зробити та замкнути коло.

2. Не має бути боротьби між соціальними та комерційними проєктами, вони мають бути друзями. І це дуже важливо, щоб та енергія, яку ви даєте і забираєте, постачала вам сили тягнути цю машину далі.

Якщо багато працювати, рано чи пізно пощастить

Це про те, що ми не зупиняємося. Ми зрозуміли, що нам мало красивих візуалізацій проєкту Re:Ukraine, сотень презентацій на цю тему й тому подібне. Ми вирішили побудувати пілотний проєкт: знайшли класну ділянку, зробили презентацію, самі намагалися зрозуміти, як може виглядати табір для переселенців і при цьому бути не як табір для переселенців.

Також ми почали працювати над так званим проєктом Village. Ми намагалися зрозуміти українські села, щоб допомогти тим, хто буде їх відбудовувати, зекономити ресурси. Це аналіз елементів, з яких складається регіональна українська архітектура, саме з регіональних сіл. Щоб зробити власний проєкт або побудувати комусь свою хатину, в тебе вже буде підлаштований дизайн-проєкт саме під цю архітектурну концепцію. Ми намагаємося залишити автентичність, але з іншого боку, це дружба між традиціями та діджитальною архітектурою. В результаті ми запартнерилися з гігантами — Tech to the rescue та Google. Але більше я поки не можу розповісти, тому що інакше ми розпартнеримось.

Фото: balbek bureau