Скільки разів за останню годину ви оновлювали стрічку? Цей простенький свайп згори вниз – потужний інструмент впливу. Ми звикаємо до цього руху і в пошуку нової інформації постійно оновлюємо стрічку. Такий рух запозичили з індустрії ігрових автоматів. «Рука» цих одноруких бандитів теж рухалася згори вниз. Він використовується у більшості найпопулярніших соцмереж: Фейсбуці, Інстаграмі, Твіттері. 

Що робити? 

Намагайтеся постійно нагадувати собі, навіщо ви зайшли у соцмережу. Якщо не вдається, спробуйте встановити таймер того, скільки вам можна перебувати у додатку, радить клінічна психологиня Амеліа Алдао (про те, як саме це зробити – трішки далі).

Ви свайпнули – і отримали стрічку персоналізованих новин. Що ви бачите? Дописи людей, на інформацію від яких ви реагували раніше. Сенсаційні заголовки, які лайкнули десятеро ваших друзів. Уся стрічка – дуже емоційна і створена спеціально для вас. Алгоритми будуть підбирати інформацію, поки не знайдуть таку, на яку ви все-таки відреагуєте. Ці інструменти втримують нашу увагу, змушують нас ставити лайки, сердечки чи злі обличчя й коментувати. Еволюційно наш мозок «заточений» під пошук загроз. І що більше ми їх бачимо, то більше хочемо про них розповісти іншим, щоб наші друзі теж знали про них.

Що робити? 

Відволічіться. Візьміть собі за звичку чекати кілька хвилин, перш ніж щось поширювати чи коментувати. Під час цієї перерви подумайте про щось хороше чи нейтральне, не пов’язане з тим, що ви побачили в інтернеті. Ймовірно, через кілька хвилин ваші емоції будуть не такими сильними, як спочатку. Соцмережі – це простір, де нашими емоціями постійно маніпулюють. Тому контролювати їх – дуже важлива навичка.  

Профіль автора: Ця категорія авторів живе за своїм детальним планом. Перед тим як почати безпосередню роботу над проєктом, вони спочатку абсолютно все окреслюють схематично, складають план і продумують усі кроки наперед.

Характерні риси: використання різноманітних щоденників-блокнотів зі списками та помітками, канбан-дощок, електронних таблиць, «біблій персонажів» тощо.

Що порадимо: Чесно кажучи, ми теж хотіли би бути більше схожими на Любителя Планів. А тим, хто хоче розвивати навички планування у літературній творчості, у пригоді можуть стати ці рекомендації із підготовки до написання тексту. А поради щодо редагування власних творів допоможуть авторам удосконалити готовий текст.

Профіль автора: Для Капітана Спонтанності не існує графіків, яких він не порушив би. Ці автори можуть годинами безрезультатно сидіти перед екраном комп’ютера, а потім раптом прокинутись посеред ночі і зануритися у літературний марафон, коли їх осяє натхнення.

Характерні риси: використання додатків для створення нотаток (бо кудись же потрібно записувати ідеї, які спонтанно приходять), надсилання нічних листів із готовими текстами та невичерпні запаси кави.

Що порадимо: «Якщо щось працює, то дайте йому спокій і нехай працює собі далі» — ми не будемо повчати Капітанів та говорити про важливість планування, адже для них натхнення — річ непередбачувана. Із матеріалів, які можуть стати їм у пригоді: поради щодо того, як писати швидше, коли ти сповнений натхнення, але маєш лише десять вільних хвилин у своєму розпорядженні.

Мене затримали, коли мені було 22 роки. Більшу частину полону я пробув у Донецькому слідчому ізоляторі. У в’язниці є одне головне правило – це зробити так, щоб через тебе не постраждали інші. Друге правило, найважливіше для мене – максимально уникнути ушкоджень, зробити так, щоб твоє життя не зламали, та опинитися врешті решт на волі. Мені казали: «Ви визнаєте свою провину й, можливо, обмін відбудеться швидко». Суд у моєму випадку тривав півтора року – потрібно було, щоб моя вина була визнана, поставили вирок, я потрапив у списки на обмін і міг спокійно поїхати на територію, яку контролює українській уряд.

Тож я зізнався у «нелегальному зберіганні зброї» та «участі в екстремістській діяльності». Я розумів, що якщо я визнаю свою провину, то оберігаю себе. Суд ДНР я не вважаю правовим або чинним, тому не розумів, перед ким потрібно виправдовуватись. За весь час свого перебування там я бачив єдиний випадок, коли людина найняла дорогого адвоката, судилась по всім правилам і врешті решт здобула – їй дали не 17 років, а 3. В інших випадках, скільки б там грошей не було вкладено в адвокатів, жодних успіхів не помічено. Потрібно дивитись правді в очі та ставити єдину мету – вийти на свободу.

Я вважаю, що у в’язниці треба жити в’язницею. Наприклад, з наглядачами потрібно постійно про щось домовлятись, адже вони регулюють твоє життя. Але від того вони не стають поганими людьми. З деякими можна було нормально спілкуватися та розв’язувати якісь проблеми. У мене був випадок, коли керівництво колонії, в якій я був, наказало знайти у мене екстремістську літературу. До мене підійшов сержант, який там був наглядачем, попередив про це і запропонував: «Давай ми подивимось усі твої книжки, і те, що не треба, викинемо». Всі ми, хай там що, жили у тих обставинах, в які потрапляли.

Ми були відрізані від інформації – там було важко фізично спіймати український телеканал чи радіостанцію, до того ж наглядачі слідкували за тим, щоб ми цього не робили. Але все ж нам вдавалося якимось чином ловити 1+1 і 5-й канал, а в колонії в Горлівці – навіть радіо Галичина. Саме по ньому я почув, що у Львові збирають допомогу для військовополонених саме на території окупованих Донецьких та Луганських областей, що мене приємно вразило.

Коли я потрапив у в’язницю, мені часто снились сни, що я на волі, після яких я знову прокидався у в’язниці. Перші місяці після визволення ситуація була зворотна – у сні я знов чомусь їду в Донецьк і потрапляю в підвал МГБ, а потім прокидаюсь у Києві. Цей нав’язливий страх, що ти знову там, переслідував мене близько року.

Змінилося ставлення суспільства. Перший рік після визволення було відчуття, що від мене багато чого хочуть. Я повинен був казати якусь правильну думку для громадськості, ходити на акції, підтримувати якісь тези, щось правильно писати, з кимось спілкуватись, десь працювати, а десь – ні. Таким чином сам загнав себе в депресію. Мені знадобився час, щоб зрозуміти, що насправді я нікому нічого не винен. Тільки як громадянин: виконувати та не порушувати закони, а також вчасно платити податки. Ти навіть на вибори не повинен ходити – це твоє право. Я називаю таких людей, які починають робити монополію на правду, «новими комсомольцями». Ми вільні люди та повинні робити те, що вважаємо за потрібне, в межах нашого законодавства.

Володимир Степанов – 20 років, Маріуполь. Прожив у дитячому будинку 10 років, закінчив коледж, зараз вступає до університету. 

Аліна Бобкова – Кривий Ріг. Прожила в інтернаті 11 років, 2 роки тому переїхала до Києва та вступила до університету. 

Павло Мельников – 25 років, народився в Криму, живе в Києві. Прожив в інтернаті 8 років, зараз працює IT-шником на фрілансі.

Андрій Назаренко – Тернопіль. Прожив у дитячому будинку-інтернаті 15 років. 

Максим Терьошин – Буча. Проживав в інтернаті з другого класу. Зараз очолює громадську організацію, яка допомагає людям і дорослим, які не чують. 

Ліна Дешвар – 30 років, народилася в Антрациті, живе в Києві. Пробула в інтернатній системі 19 років. На сьогодні є громадською діячкою та активісткою – допомагає хлопцям та дівчатам адаптуватися після інтернатних закладів.

– Що ви можете розповісти про процес усиновлення в Україні? 

Максим: Мене щоразу запитували, чи я хочу бути усиновленим тими чи іншими батьками. Я відповідав, що ні, і на цьому все закінчувалося. Внутрішньо відчував, що вони не мої – не було довіри. 

Андрій: Сім’я з Америки якось розпочала процес усиновлення мене, але кожного разу стикалася з бюрократією в Україні. Таким чином мені вже виповнилося 16 років, документи майже були готові, а у нас розвели руками й сказали: «Він вже вийшов з інтернату та є самостійним, тому вирішуйте ці питання з ним». І все накрилося.

Чорний колір був першим кольором Всесвіту, з нього і почнемо. Ми знаємо, що древня людина вдень полювала, майструвала, а вночі ставала мішенню для хижаків. Тому люди починають асоціювати чорноту з чимось неприємним. 

Чорнота – це щось погане, а світле – щось хороше. У більшості мовних груп ці кольори з’являються першими. Спочатку їм дають назви світле та темне, поступово вони отримують значення чорне та біле. Третім до них приєднується червоний колір. Чорний, білий та червоний – це така тріада древнього світу. І в такій примітивній древній символіці, світло – це життя, а темрява – щось пов’язане зі смертю. 

У Римській імперії з III століття до нашої ери на похорони починають одягати чорний одяг. Ближче до епохи імперії ця мода стає масовою. Таким чином, чорний колір починає асоціюватись з трауром.

Приблизно з VI до XI століття в християнській символіці виникає персонаж, якого називають Сатаною чи дияволом. Диявол розбещує людські душі, і взагалі він таке собі антибожество. І якщо в християнській символіці Бог – це світло, то відповідно Сатана – темрява. Диявола довго зображували обов’язково чорним, без варіантів. Чорний – це однозначно поганий, неприємний, огидний колір. 

Латинською мовою є два слова, які мають значення чорного кольору – «ater» і «nager». Обидва мають шлейф неприємних значень: брудний, сумний, моторошний, ворожий, підступний, жорстокий, згубний, смертоносний. Це, звісно, переноситься в культуру. Наприклад, був такий король Генріх III Чорний, і називали його так, тому що він жорстоко підкорив церкву. А граф Анжуйський Чорний отримав таку характеристику за лютий характер. 

Навіть сьогодні велика кількість неприємних виразів використовується із чорним кольором. Наприклад, «запастися на чорний день» – мається на увазі, що прийде час, коли все буде дуже погано; «чорна смуга», «чорний список», «чорний ринок». Мова впливає на сприйняття кольору. Чорний стає кольором мистецтв, яким подобається бути поганими, неприємними. Хардрок, хеві-метал, панк. Чорний символізує бунт, протест.

Якщо ви спробуєте погуглити фразу «мій шеф», то побачите приблизно такі варіанти автодоповнення: «агресивний», «скажений», «грубий», «некомпетентний» і «лінивий». Соціальні опитування демонструють подібну ситуацію. Наприклад, за даними Інституту Ґеллапа, який займається дослідженням громадської думки і регулярно проводить опитування працівників різноманітних компаній у всьому світі, 75 % людей, які звільнилися з роботи, зробили це через невдоволення своїм безпосереднім керівником. Отож, виявляється, проблеми з керівництвом — основна причина звільнення за власним бажанням у всьому світі. Крім того, обираючи між надбавкою до заробітної плати та зміною керівника, 65 % американців відповіли, що радше змінили б начальника. Але, навіть готові пожертвувати грошима в цій ситуації, вони рідко замислюються про те, що наступний керівник може виявитися ще гіршим.

А як тоді прокоментувати той очевидний факт, що більшість керівників, компетентних і некомпетентних, — чоловіки? Жінки становлять приблизно 50 % дорослого населення планети. У навчальних закладах багатьох розвинених країн жінок навіть більше, ніж чоловіків, а їхня успішність часто вища. Зважаючи на це, можна було б очікувати однакового представництва обох статей у керівних колах. Та все ж реальність геть інша. У більшості країн світу поняття лідерства настільки маскулінізоване, що люди не можуть назвати жодної відомої жінки на керівній посаді в галузі технологій. Наприклад, під час одного з недавніх опитувань близько 92 % респондентів не змогли згадати жодного імені, а чверть із тих восьми відсотків, що залишились, назвали Siri та Alexa. Коли я розповів одній зі своїх клієнток, що пишу книжку про жінок і лідерство, то почув дещо цинічну відповідь: «Тобто ви пишете дві книжки?». Її реакція підтверджує той факт, що люди не схильні пов’язувати роль жінки та роль лідера, і цей стереотип має відчутні реальні наслідки.

Навіть компанії з переліку S&P 500 (які, до речі, значно активніше борються з гендерною дискримінацією серед своїх працівників, ніж дрібні приватні підприємства) ще далекі від збалансованого співвідношення чоловіків та жінок серед лідерів. Дані за 2017 рік яскраво демонструють: що вища і впливовіша посада, то менше жінок її обіймають: 44 % персоналу; 36 % менеджерів нижчої та середньої ланки; 25 % старших лідерів та молодших виконавчих керівників; 20 % членів рад; 6 % головних виконавчих директорів. Отож, ми знаємо, що хороших лідерів дуже мало і що більшість лідерів — чоловіки. У цій книжці ми спробуємо з’ясувати, чи ці два факти пов’язані між собою. Інакше кажучи, чи збільшиться кількість компетентних лідерів, якщо в керівних колах буде більше жінок.

Уперше я спробував торкнутися цієї теми 2013 року в Harvard Business Review, у короткому есеї, назва якого пояснює суть проблеми: «Чому так багато некомпетентних чоловіків стають лідерами?». У ньому я висловив таку думку: на керівних посадах мало жінок не тому, що їм бракує здібностей або мотивації, а радше через те, що ми не вміємо виявляти некомпетентність чоловіків. До відповідальних посад чоловіків найчастіше приводять особисті якості, які суспільство хибно трактує як лідерські здібності й ознаки таланту. Можна сказати, що саме вади характеру відкривають чоловікам шлях до успіху, бо інші сприймають їх як вияви лідерського потенціалу. У цій книжці ми доведемо, що такі риси характеру, як самовпевненість та егоцентризм, повинні викликати в нас тривогу, а не захват.

Насправді, стикаючись із такими чоловіками, ми зазвичай кажемо щось таке: «Ох, яка харизма! З нього вийде чудовий керівник». Це призводить до того, що в бізнесі й політиці важливі рішення лежать на плечах некомпетентних лідерів. Таких людей ніколи не бракує, і, поки стандарти лідерства залишаються обурливо низькими, це відбирає в компетентних жінок та чоловіків будь-які шанси на успіх. Та моя стаття здобуває дедалі більше читачів: щороку їй вдається прошмигнути в перелік найпопулярніших статей на сайті Harvard Business Review, і я отримую про неї більше відгуків та запитань, ніж про ті дев’ять книжок і триста статей, які опублікував за всі роки своєї кар’єри разом узяті. На жаль, її популярність свідчить лише про те, що від некомпетентного лідерства страждає величезна кількість людей.

Якщо ви колись працювали в офісі, то, найімовірніше, на власні очі бачили безмежно самовдоволених керівників, яким, однак, бракує відповідних здібностей, та вони самі цього не усвідомлюють. Такі керівники неодмінно мають рацію, не витрачають часу на чемність і завжди в захваті від самих себе. Вони найбільші шанувальники самих себе. Все зовсім навпаки. Оскільки переважна більшість таких керівників — чоловіки, зазвичай жінкам, які прагнуть розвинути в собі лідерські якості, радять імітувати маскулінну поведінку. Їх вчать «вірити в себе», «не перейматись думкою інших» і — це мені подобається найбільше — «бути собою», нібито можна бути кимось ще. (Мабуть, ви багато разів чули жартівливу версію цієї поради: «Будь собою, всі інші ролі вже зайняті»).

Важливим показником соціоекономічного прогресу є збільшення кількості жінок-керівників у світових компаніях. Переважна більшість західних корпорацій нині спрямовує значні зусилля на досягнення рівності (зокрема гендерної) серед своїх працівників. Однак усі ці програми ґрунтуються насамперед на спробах навчити жінок наслідувати чоловіків і переконати їх у тому, що вони заслуговують на вищу посаду, бо можуть робити все те, що роблять чоловіки. Але чи логічним буде такий підхід, якщо ми візьмемо до уваги вади, притаманні лідерам, і поширений серед них брак професіоналізму? Адже такі керівники лише шкодять своїм організаціям. Отож, ми повинні змінити своє ставлення до лідерства. Варто сприймати його не як омріяні кар’єрні лаври, а як корисний ресурс для організації: правильний лідер повинен забезпечувати працівникам комфортні умови, мотивувати їх та підвищувати їхню продуктивність.

Просто відкрити жінкам шлях до лідерства замало — потрібно зосередити зусилля насамперед на підвищенні вимог до потенційних керівників. Немає жодних сумнівів у тому, що в більшості людей досвід взаємин між керівником та підлеглим не надто приємний. Буденні робочі реалії не надихають і не стимулюють, а лякають і виснажують, а спокійна та довірлива атмосфера на роботі — це рідкість. І хоча загал захоплюється людьми, які впевнено досягають кар’єрних висот, їхні підлеглі часто не розділяють загального захвату.

Статистичні дані підтверджують змальовану вище ситуацію. Опитування 2011 року, в якому взяли участь понад чотирнадцять тисяч фахівців у галузі управління персоналом та інших менеджерів, показало, що респонденти задоволені лише 26 % своїх керівників і вважають перспективними лише 18 % потенційних лідерів. Так само й виконавчі керівники не довіряють своїм майбутнім наступникам. Ще одне недавнє опитування мало на меті дослідити ставлення директорських рад до системи управління кадрами в їхніх організаціях — апарату, який створений для пошуку, заохочення та підтримки потенційних лідерів. Виявилося, що тільки менше ніж 20 % рад задоволені механізмом обирання лідерів у своїх організаціях. І хоча в цій книжці ми зосередимось на проблемах лідерства в колективі й не торкатимемось політики, ситуація в уряді та органах місцевого самоврядування не краща. Приблизно 60 % людей у всьому світі вважають, що їхня країна рухається в хибному напрямку через некомпетентність політиків.

Поза сумнівом, на шляху до лідерства жінка повинна здолати безліч перепон і навчитись протистояти гендерній дискримінації. Утім, вивчаючи проблеми лідерів та лідерства, я переконався, що існує значно більша проблема — відсутність бар’єрів на кар’єрному шляху некомпетентного чоловіка. Пізніше ми докладніше поговоримо про те, що люди схильні асоціювати лідерський потенціал із тими моделями поведінки (самовпевненістю, наприклад), які насправді характеризують поганого керівника і значно поширеніші серед чоловіків, ніж серед жінок. Наслідок цього — нездорова система, яка винагороджує чоловіків за некомпетентність і карає жінок за професіоналізм.

Ми повинні замінити наші хибні критерії визначення лідерського потенціалу більш розумними та ефективними. Лідерство має бути не особистою винагородою, а засобом для підвищення продуктивності підлеглих. Коли ми навчимось обирати кращих лідерів, ситуація покращиться не лише для жінок, а й для всіх працівників та організацій загалом.

Район Буенос-Айреса, що має назву Вілья Фред, може похвалитися найбільшою у світі кількістю психоаналітиків на душу населення. Навіть бари й кафе там мають тематичні назви: наприклад, ви можете піти відпочити в «Едіпів комплекс» або в «Несвідоме». Більшість жителів цього району — психотерапевти, або клієнти психотерапевтів, або ж і лікарі, і пацієнти водночас. Власне, психоаналітикам дозволено проводити сеанси лише за однієї умови: якщо вони самі відвідують психотерапевта. Ця вимога створює таку собі екосистему, в якій завжди будуть психоаналітики та їхні клієнти. Її можна порівняти з оберненою (і нездоровою) пірамідальною схемою в бізнесі.

Кожен психотерапевт є клієнтом іншого психотерапевта, тож пропозиція і попит постійно залишаються високими. Саме в цьому районі я виріс. Навіть наш пес ходив до психоаналітика, хоча я розумів — а можливо, й він теж, — що собачий психоаналітик насправді вирішує наші проблеми. Отож, коли настав час подумати про майбутню професію, вибір здався мені очевидним: я повинен стати психологом.

Життя в Аргентині також прищепило мені цікавість до питань лідерства, особливо до його проблемного боку. Ще сто років тому Аргентина асоціювалася з майбутнім. Вона була не лише країною можливостей, а й однією з найбагатших країн у світі, де ВВП на душу населення був вищий, ніж у Франції та Німеччині. Але ті часи давно минули, і тепер Аргентина — одна з небагатьох країн світу зі стійкою тенденцією до економічного регресу. Чому так сталося? Кілька поганих лідерів, які один за одним були при владі, зробили свою справу. Тож мене непокоїло досить очевидне питання: як можуть розумні й освічені люди, які керують державою, робити так багато помилок упродовж стількох років, не беручи з невдач жодного уроку? Як можуть раціональні люди, щиро зацікавлені в розвитку країни, постійно потрапляти в лабети харизматичних шарлатанів, які обіцяють неможливе, дбаючи водночас лише про власне благополуччя? І хоча такий сумний стан справ у країні зрештою змусив мене покинути Аргентину, я пообіцяв собі зробити все, що зможу, щоб зрозуміти патологічну систему лідерства і спробувати виправити її.

І ось тепер я працюю у сфері психології лідерства. Здебільшого я навчаю організації уникати некомпетентних лідерів і боротися з неефективністю вже обраних керівників. Це надзвичайно важливо. Якщо зробити все правильно, у майбутньому організація та її працівники отримають безліч переваг. Якщо ж махнути на це рукою, вона може перетворитися на… Аргентину.

Поганий керівник у бізнесі безпосередньо впливає на своїх підлеглих — знижує їхню продуктивність, позбавляє їх ентузіазму, натхнення і бажання працювати. Глобальні опитування демонструють дуже сумну картину: 70 % працівників не зацікавлені у власній роботі й лише 4 % можуть позитивно висловитися про своїх керівників. Очевидно, хороші лідери — не норма, а виняток.

Економічні наслідки такої ситуації надзвичайно серйозні. Лише в США низька зацікавленість працівників у своїй роботі призводить до втрати продуктивності, яка коштує країні близько 500 мільярдів доларів щорічно. Найімовірніше, ці показники занижені, бо їх вирахували за даними великих мультинаціональних корпорацій, які хоча б запитують своїх співробітників, чи подобається їм працювати, і спрямовують значні зусилля та фінансові ресурси на покращення умов роботи та підвищення продуктивності. А для середньостатистичного працівника ситуація, очевидно, значно гірша.

Брак продуктивності — не єдиний наслідок втрати зацікавлення роботою. Такі працівники нерідко звільняються. А це призводить до значних витрат для організації, пов’язаних як із самим звільненням, так і з необхідністю знайти і навчити нового працівника, а також із падінням корпоративного духу. Це коштуватиме компанії від 10 % до 30 % річної платні всіх її працівників. Фінансові втрати будуть навіть більшими, якщо мова йде про зміну одного з лідерів, адже послуги компанії з підбору персоналу вищої ланки коштують приблизно 30 % від річної заробітної плати майбутнього керівника. Та навіть звільнення працівника — це не найгірший сценарій для організації. Якщо такий робітник вирішує залишитись, його діяльність може бути контрпродуктивною. Наприклад, він може виявляти агресію до своїх колег, порушувати правила і здійснювати фінансові махінації.

Кілька років тому в моєму світі не було місця судочкам, депозитам і сезонним гардеробам. Я жила на широку ногу, не задумуючись про завтра. Не раз я намагалася взяти фінанси під контроль. Коли на світ з’явилася моя донька, на мені висів величезний борг за кредиткою – з ним вдалося розібратися достатньо швидко, тому що молодим матерям не потрібно нікуди ходити і нічого особливого купувати. Залишившись без житла в гарячий сезон, я переїхала до хрущовки без меблів, облаштувала її чим попало і зменшила чек на оренду вдвічі. Розбивши свою Honda, я пересіла на вживаний Smart. 

Втім, довгоочікувані депозити та заощадження ніяк не з’являлися самі собою: поїздки, нові плаття, неймовірні рахунки від стоматолога і невдалі спроби почати власний бізнес знищували мої гроші дочиста. Поки вдавалося протягнути від зарплати до зарплати, управління особистими фінансами для мене завжди залишалися чимось, про що потрібно буде подумати завтра.

Зараз мені 34, і за останні 10 років я точно заробила на власне житло, але житла в мене немає. На те є декілька причин. По-перше, моє дорослішання припало на 90-ті та пройшло в родині шкільних вчителів: усі наші зусилля із «фінансового менеджменту» були спрямовані на те, щоб вижити. По-друге, самостійне материнство і стресова робота розмащували мене таким тонким шаром, що спонтанні витрати були однією з небагатьох віддушин, яку складно було відпустити. І по-третє, шопінг для мене був не лише видом соціалізації, а й компенсацією проблеми із самооцінкою. Мені не потрібно було думати про те, як поводитися в товаристві гарно одягнених людей, якщо я також була гарно одягнена і могла злитися з натовпом. 

Я не з тих сніжинок, які відмовляються від зубної щітки, турбуючись про свій вуглецевий слід. Однак мій рух до свідомого споживання – коли ми купуємо лише найнеобхідніше – розпочався саме з думок про відходи. Коли в Одесі відкрився «Добробутик» (магазин, куди можна безкоштовно здати поношені речі чи придбати собі щось з чужого плеча), я вперше змогла сповна оцінити, як багато одягу люди купують на один раз. Розібравшись у тонкощах сортування відходів, я впевнилася, що сім’я може виробляти пакет сміття на тиждень, а не на день, як було раніше. Усе це змусило мене задуматися про те, що гроші, які можна було б збирати на власне житло, я, по суті, витратила на сміття: матеріальне, смислове, статусне. До кінця 2019 року я перестала боятися і полюбила свідоме споживання. 

Фінансові марафони і стратегії заощаджень здаються мені надто нудною справою, щоб серйозно в цьому розбиратися. Я люблю прості покрокові інструкції, навколо яких можна імпровізувати. Саме таку дає книжка Кейт Фландерс, яку я запоєм прочитала на новорічних канікулах. У цій книжці канадійка мого віку зі схожим списком проблем і запитів розповідає про те, як за рік набула кілька корисних споживчих звичок, взяла фінанси під контроль і навчилася заощаджувати на довгострокові цілі. Робить вона це без ура-мотиваційного булшиту в дусі «ви зможете!» і «треба просто зробити це зараз». У книзі відчувається турбота, а не маніпуляція.