3 лютого 2015
Текст
Поліна Зиміна
Сергей Гусовский: «Если еда заслуживает скидки, она заслуживает мусорника»
Один из лучших рестораторов Киева и депутат Киевсовета Сергей Гусовский выступил в Киево-Могилянской бизнес-школе. Его избранные мысли о нелюбви к кейтерингу, том, как определить уровень ресторана, важности каждого клиента и необходимости реформ – в материале Platfor.ma.
Чтобы добиться долгосрочного успеха, нужно иметь стратегию. Какой стратегией сейчас руководствуются в Киеве? Правильно – ее отсутствием. Если вы не видите свой ресторан через 10-15 лет, то придется решать массу мелких задач, и в какой-то момент вы от этого устанете. Если вы будете неубедительны перед гостем, то довольно быстро закроетесь. Хотя ресторанный бизнес, по большому счету, легкий.
В первом ресторане обязательно есть какая-то мистика. Если он получился, дальше становится легче. И когда вы будете строить второй, не забывайте заниматься первым – в этом кроется опасность. Успех не так легко экстраполируется, как могло бы показаться.
В ресторане важен каждый день. То есть каждый божий день, каждый час, визит каждого гостя. Каждый визит посетителя – это экзамен на состоятельность.
Если вы всю жизнь занимались носками, а потом решили, что откроете ресторан – это предсказуемая ошибка. Ресторанный бизнес очень манящий, ведь кайф здесь именно от того, что вы что-то открываете. То есть, допустим, вы состоявшийся бизнесмен, у вас есть деньги и, в принципе, все хорошо. Но вроде как сказать, что вы король бензоколонок – звучит не очень (да и на бензоколонку не пригласишь), а вот ресторан – клево. В самом начале я лет пять жил в таком состоянии. В 95-м году я вложил деньги в первый ресторан и до 2001-го года умничал, говорил, что я выдающийся ресторатор и абсолютно ничего не понимал в ресторанном деле. И только с 2001-го года через какую-то вереницу ошибок начал постигать эту науку.
В каждом моем ресторане есть шеф-повар – и мне не надо долго копаться в памяти, чтобы вспомнить их имена. Тех, от кого зависит содержимое тарелки и бокалов я знаю, люблю и никогда не скрывал. Только я пытаюсь не пускать их на телевидение, потому что понимаю, что их потом попытаются украсть.
Второй ресторан возник по стечению обстоятельств. Я жил, не тужил и как-то понял, что нужно писать сайт «Пантагрюэля». И решил его раскручивать за счет уникального контента. А писать о чем? Об Италии, конечно. Пиццу мы никогда готовить не собирались, но в поисковиках по итальянской кухне пицца – первое слово, которое выпадет. Начал разбираться в теме и вышел на Неаполь. Потом в Неаполе я попал на винную выставку и, по стечению обстоятельств, попробовал неаполитанскую пиццу. Это был совершенно другой продукт. И я понял, что нужно обязательно произвести его в Киеве. Сейчас многие рестораны-умники пишут, что у них печь от выдающегося мастера Стефано Феррара. Да, то есть Стефано Ферарра сейчас сидит в Неаполе, шлепает печи и отсылает их в Украину. В нашем случае он приехал вместе со своим помощником и всеми инструментами, и за три дня на наших глазах возникла печь.
Есть какие-то темы, которые интересно освоить. Хочется построить украинский ресторан. Меня никогда не заводило желание построить что-то, чего еще нет. Скорее, мне хочется рассказать о том, что я уже знаю. Возникновение грузинского ресторана для меня было абсолютно естественным, потому что там существует много параллелей с Италией, локальные кухни. Я познакомился с Георгием Хучуа и совпало: повар, помещение, вино. Все это сплелось и получился «Шоти». Я не считаю, что в «Шоти» дешево. Там честно.
Как только ценообразованием в вашем ресторане начинает руководить бухгалтерия, вам хана. Она может что-то считать, показывать, но цены должны выставлять вы. В своей книге Джо Бастианич утверждает, что если фудкост составляет больше, чем 30,3%, вам тоже хана. Я не совсем с этим согласен. У нас фудкост значительно выше, правда, мы в свое время приватизировали помещение, поэтому не платим аренду. Маркетинговый бюджет ресторана «Шоти» – ноль.
Ресторан начинает умирать тогда, когда в нем перестают обращать внимание на детали. В 2008-м году произошло знаковое для меня событие. Кризис, гривна рухнула. Нельзя моментально отражать в ценах ресторана то, что происходит с гривной, даже если вы очень серьезно зависите от импорта. Потому что у людей денег больше не стало. В это время как-то я прихожу в «Пантагрюэль», мою руки, начинаю вытирать, а у меня бумажное полотенце остается на руках. Иду разбираться, кто принял решение, что теперь мы будем работать с дешевыми полотенцами. И мне говорят: ну вот, кризис на дворе. Вот этим полотенцем мы сразу и сообщаем о кризисе.
Я люблю своих сотрудников. Чаще всего, когда хожу по коридорам ресторана и встречаю сотрудников, я улыбаюсь. Я чувствую себя, как в деревне – все знакомые. Ключевых людей, конечно, вы должны нанимать лично. Я не думаю, что если бы Дягилев ставил спектакль на сцене театра Франко, то он бы нанимал тех, кто в программке пишет «перша дівка, друга дівка». Так и в ресторане.
На мой взгляд, ключевое для работника зала – это индивидуальная работа с каждым столом отдельно. Каждый стол – это всегда индивидуальная композиция. Многие считают, что чем быстрее у вас утащили тарелку, если вы сложили приборы, тем лучше. Тарелку у человека надо забирать тогда, когда ее надо забирать.
Жесткой системы, иерархии у меня нет. Потому что рестораны сильно отличаются друг от друга. «Пантагрюэль» и «Напуле» – это два разных корабля. Они – это эскадра, которая, дай бог, идет в светлое будущее. На эсминце и на тральщике по-разному устроены процессы. Они должны быть тюнингованы под конкретную ситуацию конкретного ресторана. В каком-то случае директор больше работает с сотрудниками, в каком-то нет.
Я не считаю, что средний чек адекватно отображает ситуацию. В том же «Пантагрюэле» или «Бьянкоро» кто-то забежал, выпил кофе, а кто-то пришел и что-то съел. И что этот средний чек означает? Да ничего он не означает.
Я думаю, что с финансовой точки зрения я самый неуспешный ресторатор Киева. Ну, из тех, у кого есть какое-то количество ресторанов. Я не люблю кейтеринг. Я не рекомендую там есть. Особенно, если это рыба. Если бы вы знали, когда она туда попала и в каких условиях находилась до того, вам бы стало плохо. Поэтому кейтеринг мне никогда не был интересен, хотя, если его правильно прописать, это очень легкий технологичный бизнес.
Я ем во всех своих ресторанах. И нет блюда, которое не прошло через меня на этапе утверждения. Точно так же и цена. Тут как раз и выражается волюнтаризм и прочий террор с моей стороны.
Каким блюдом определяется уровень ресторана? Худшим. Каким элементом определяется ресторан в целом? Худшим элементом, который есть. Неважно, сервис это, необоснованная цена или качество салфетки. Неважно, каких высот вы достигли в фирменном блюде, если после этого вы подали вяло пропеченный десерт. Это запомнят. А если вы подали что-то тухлое сразу, то вы не доберетесь до феноменального десерта. Худшее, обращаясь к математическому языку – это всегда меньше единицы. Худшее блюдо всегда опустит уровень ресторана.
В ресторанной сети модель – исключительно важная вещь, прогнозируемая на пять лет и так далее. В случае с «Шоти» я предположил, что на протяжении года мы выйдем в расчетный режим. Я понимаю количество посадочных мест, заполняемость и, опираясь на опыт, чувствую примерный оборот. В любое время я могу дистанционно посмотреть текущее состояние дел в ресторане и сказать, где мы сейчас находимся. В «Формуле-1» у всех пилотов тоже хорошая реакция и умения, но на одной машине лучше, а на другой хуже.
Одна из историй, с которыми не умеют работать наши дизайнеры – это свет. Вам обязательно будет что-то стрелять в глаз.
Если бы все необходимые продукты качественно производили в Украине, я бы с радостью их покупал. Важно постоянство поставок и постоянство качества.
Меню должно быть коротким. Пускай лучше чаще обновляется. И менять его нужно настолько часто, насколько это возможно. Каждый день – тоже неплохо, но вы просто технологически не сумеете этого сделать.
Если еда заслуживает скидки, она заслуживает мусорника. Скидки, на мой взгляд, актуальны только во время запуска. Тем самым вы как бы говорите: «Извините за возможные неудобства». У вас может не быть какого-то блюда, потому что вы еще отрабатываете процесс. Чем быстрее вы уберете скидку, тем лучше. Потому что потом уже возникает привычка.
У моих сотрудников есть скидочная карта, такой «вездеход». Но они не могут ходить в ресторан, в котором работают. Сотрудник зала – это не вопрос касты, это не человек, который ниже по иерархии. Он просто будет вызывать реакцию – его же обслуживают тоже свои ребята. И там можно нарваться на какие-то дела. Я хочу этого избежать.
Гражданская позиция с 1 декабря 2013 года перестала быть факультативной. В настоящее время инвестировать в политику – обязанность. Инвестировать физически, деньгами, временем, эмоциями. Надо идти голосовать. Потому что полная задница в стране, потому что систему государственного аппарата мы унаследовали с советского времени. Критически важные вещи уже произошли, монополия коммунистической партии была ликвидирована в начале 90-х, государственную собственность убрали, а аппарат государственный остался тем же. И его особо не вылечишь, его надо менять. Эта система работает в своем закрытом режиме и ей начхать на киевлян и других людей. Нужны реформы, а не просто слова.
