4 вересня 2015

Олеся Островська: «Багато органів влади – це тіло без голови»

Олеся Островська має досвід роботи у благодійному фонді, культурному центрі, та pr-агенції. Після Революції гідності вона працювала в команді міністра культури Євгена Ніщука його першим заступником, та після призначення головою відомства В’ячеслава Кириленко пішла з посади. Platfor.ma поговорила з Олесею Островською про те, як навіть гарні фахівці не в змозі подолати болото державної системи, чому Мінкульт зараз – це івент-агенція без стратегічного бачення та про те, що незважаючи ні на що Україна все ж таки змінюється на краще.

 

 

– Ви встигли попрацювати у благодійному фонді «Розвиток України», Центрі сучасного мистецтва, PR, Міністерстві культури, а зараз – у аналітичному центрі. В чому різниця між цими сферами?

 

– Я би сказала, що я завжди працювала у одній і тій самій сфері, тільки з різного боку, якщо так можна висловитись. Це завжди було пов’язано або з культурою, або з суспільним розвитком. При цьому між приватним і державними секторами різниця була разючою. У приватному секторі набагато більше свободи. Іноді здається, що у приватній компанії ти обмежений політикою структури, бажаннями власника, стратегічними напрямками або ще чимось. Та коли ти потрапляєш в державний сектор, то розумієш, що був абсолютно вільною людиною – ти міг робити все що завгодно, треба було тільки достатньо це аргументувати. У держсекторі логічне обгрунтування не дуже-то наближує тебе до якихось реальних кроків. Всі можуть навіть погодитись, що ініціатива гарна, але при цьому втілити це буде майже неможливо.

 

Потрапляючи у державний сектор після приватного, переживаєш справжній шок. Від того, наскільки в тебе зв’язані руки, ноги і наскільки впевнено тебе посадовили на електричний стілець.

 

– Нещодавно на Platfor.ma виходили матеріали з виступами Владислава Рашкована та Максима Нефьодова. Обидва підкреслювали, що після приходу на держслужбу їм довелось серйозно змінитись. А вам?

 

– Спочатку треба просто вчитися тому, як це працює. З точки зору приватного сектору механізми в державі часто неймовірно нелогічні, а субкультура, в яку ти потрапляєш, дуже нездорова. У держсекторі час підлеглих не вважається цінним ресурсом. Відповідно, він витрачається згідно першої ліпшої думки начальника. В цьому є якесь нездорове барство, яке до того ж породжує безвідповідальність працівників, бо їхнім часом розпоряджається хтось інший. Я чула історії про людей, яких викликали на дев’яту годину на прийом до начальника – і вони сиділи у прийомній до шостої вечора, чекали.

 

– Наскільки я розумію, до того ж зовсім не йдеться про роботу на результат – процес набагато важливіший?..

 

– Це правда. Результат формально ніяк не міряється, через то він не є важливим. При цьому на шляху до результату треба подолати стільки бар’єрів, що подолання кожного з них стає само по собі метою. Виявляється важливим те, що ми закрили якісь папірці до певної дати, а потім отримали погодження з іншої установи. І хоча потрібні ще десять таких погоджень, але це єдине отримане вже видається певним успіхом.

 

Структура всередині дуже зарегульована. У кожного окремого чиновника дуже мало повноважень. Кожен з них розуміє, що його повноважень не вистачить, щоб вирішити певну проблему. Тому він орієнтується тільки на те, щоб організувати якийсь процес.

 

 

На початку XX століття дуже популярною була теорія Фредеріка Тейлора, який написав книжку про основи наукового управління. Він був одним з тих, хто впровадив концепцію конвеєра, коли одна велика задача ділиться на маленькі ланки, що не підлягають інтерпретації – і за них відповідають конкретні люди. Силу інтерпретації і нагляду має лише менеджмент, деміург, який слідкує за людьми-гвинтиками. Це все дуже нагадує нашу державну систему. Принципи наукового управління, доведені до цілковитої безсилості.

 

Перше, що ти робиш, коли приходиш на держслужбу – це намагаєшся знизити рівень ієрархічності, щоб просто уможливити вирішення якихось питань. Наприклад, підписання документів – це окрема і дуже ритуалізована діяльність. Перше намагання новачка – змінити цю культуру і зробити її більш продуктивною. Є такий жартівливий термін – management by walking, який означає, що ти просто заходиш до людей в кабінети і спілкуєшся з ними про те, що вони роблять.

 

– Максим Нефьодов якраз розповідав, що до деяких його нинішніх підлеглих замміністра не заходив роками, і зараз вони дуже лякаються, коли він це робить.

 

– Так, ця субкультура такого не передбачає. Я також намагалась це змінити. Щоб запропонувати змінити щось на краще, люди не повинні тебе боятись.

 

– А наскільки велика протидія в уряді старих кадрів, які не зацікавлені в змінах?

 

– Коли ти приходиш у таке міністерство, то обов’язково знайдеться кілька людей, що працювали вже з 10-15 міністрами. В їх очах ти читаєш: «І це теж мине». Таке ставлення дуже демотивуюче, воно просто токсичне і не дозволяє нічого зробити. А гірше за все, коли вони виявляються праві – міністр змінюється, і все повертається назад. Відсутність спадковості рішень – це велика проблема. Далі саботувати будуть не тільки ці люди, а й ті, хто побачив, що вони виявились праві, що краще перечекати.

 

– А як це змінити?

 

– Чесно кажучи, я не знаю. Але якщо ми подивимось на те, які інститути в нас зараз ефективні, то найбільше довіряють новим структурам. Якщо ви порівняєте, наприклад, довіру до Мінкульту і до МЗС, яке є фактично новоствореною структурою, бо до 91-го року Україна не мала зовнішньої політики, то останньому довіряють більше. У Мінкульті теж працюють чесні люди, які є гарними фахівцями, але система є непродуктивною, вона не заохочує до роботи.

 

– Чи близький вам підхід з новою патрульною службою Києва – просто створити щось нове з нуля?

 

– Гадаю, для України це надзвичайно важливий прецедент.

 

– Чи може він стати системою?

 

– Я би хотіла, щоб це відбувалось у такий спосіб. Ми можемо очікувати серйозного просування, коли здійснимо реформу державної служби. Ми мусимо змінити підходи, субкультуру і – часто – людей. Багато хто з нині працюючих у держструктурах можуть повернутися туди, але треба пройти певну ініціацію. Тобто конкурс.

 

– Ви працювали у багатьох структурах. Чи доводилось десь переконувати у тому, що культура – це важливо?

 

– Весь час. Завжди.

 

– І навіть у Мінкульті?

 

– Я би сказала, що ми думали про те, що потрібна адвокаційна кампанія для уряду і громадянського суспільства, яка б довела, що культура – це важливо.

 

– Мінкульт в уряді – це молодший брат?

 

– Так, це не надто впливове відомство. Взагалі, я колись навіть лекцію читала з назвою «Культура має значення». У нас є таке ставлення, що якщо суспільство це організм, то спочатку ми його вилікуємо, а потім зробимо зачіску – і от культура є саме зачіскою. Але мені здається, що про культуру доречніше говорити у категоріях психіки. Це те, що забезпечує well-being: в організмі може нічого не хворіти, але якщо з психікою нелади, то здорові руки-ноги не працюють.

 

 

– До того ж культура – це і великі гроші. Нещодавно в інтерв’ю Platfor.ma про це розповідав естонський спеціаліст з креативних індустрій Рагнар Сііл, який допомагав Україні з культурною стратегією. Вам знайоме це ім’я?

 

– Так, звісно, ми навіть друзі. Культура дійсно забезпечує величезну додану вартість. Наприклад, як це працює у місті: чому набагато більше кваліфікованих людей захоче працювати у Львові, а не у Херсоні? Тому що у Львові динамічне культурне життя з власною аурою. Так культурне життя певного міста додає його ринку праці привабливості.

 

– Але Львів був культурним містом і сто, і двісті років тому. Чи є в Україні приклади, коли місто без традицій ставало осередком культури?

 

– В Україні я чогось такого вражаючого згадати не можу. Але у Європі це дуже поширена річ. Взяти, наприклад, австрійський Лінц, який був центром сталеваріння, а зараз є столицею цифрового мистецтва, або іконічний приклад Більбао.

 

– Чи правильно буде сказати, що на даному етапі Мінкульт – це скоріше івент-агенція. Відомству не до стратегій і розвитку. Провели парад вишиванок, зробили конкурс писанок – вже добре. Тобто пріоритет – це проекти, а не стратегія…

 

– Виробляти політики і думати про довгострокові речі – це взагалі функція Міністерства культури. Але воно просто не має такої спроможності. Це суто пострадянська структура, а у СРСР органом, що виробляв культурні політики і взагалі будь-які стратегічні рішення була партія. Міністерства – це адміністративні центри, яким зверху спускалася вироблена стратегічна рамка. Вони лише втілювали те, що розробив хтось інший. Що сталось у дев’яності? Оцю «голову» було усунуто, лишились тільки «руки» і «ноги». Багато органів влади – це тіло без голови. Вони просто не стали системами вироблення політик. Це не означає, що окремі люди там цього не розуміють і не намагаються – просто структура цього не дозволяє.

 

Наприклад, я як заступник міністра отримувала на підписання справжні гори документів. На вдумливе підписання йшло десь чотири години на день, а на швидке, скажімо, дві. Тільки на підписання, навіть не на повноцінне читання. У державних органів немає сита, яке б відрізняло дійсно важливі речі від якихось абсурдних. Це призводить до гігантського завантаження людей, а їх робота оцінюється по ритму подолання цього завантаження. Отже, люди хочуть щось змінити, але в них просто немає на це часу.

 

– Схоже, що підхід нової поліції з набором з нуля буде корисним і для Мінкульту…

 

– Боюсь, що на цей момент це єдиний підхід, що продемонстрував свою успішність.

 

– А ви взагалі вважаєте існування Мінкульту необхідним?

 

–  Так. Я не бачу потреби відмовлятись від цього інструменту. Інша справа, що зараз цей орган і суспільство існують в інших площинах – хоча це стосується не тільки цього міністерства. У інших країнах подібний інструмент теж існує, просто у інших якостях. Як, наприклад, Департамент з питань культури і мистецтв у Великобританії або спецпредставник у Німеччині.

 

 

– На якому етапі зараз ініціатива «Культура-2025»?

 

– Мабуть, на найскладнішому. Ми завершили збирання всіх даних, зробили попереднє опрацювання, а тепер маємо завершити аналіз і видати якесь резюме. Це найбільш інтелектоємка частина роботи.

 

– Наскільки великий шанс, що це знадобиться?

 

– Гадаю, знадобиться. Якщо навіть не у вигляді конкретного документа, який стане законопроектом. Ця робота вже згенерувала дуже багато дискусій і думок. Рівень постановки питань зараз на кілька порядків вищий, ніж десять років тому. Тоді просто не обговорювали ті речі, які артикулюються зараз. Я думаю, що за цей рік багато змінилось, і спроможність до формулювання того, що таке культура і чим вона може бути дуже виросла. Наш текст у будь-якому випадком стане сходинкою для вироблення подальших рішень, застосувань, практик. Але чи стане він магічною кнопкою, що змінить наше життя на краще? Навряд чи. Магічних кнопок не існує.

 

– До речі про зміни. Ймовірно, в Мінкульті у вас залишились певні зв’язки. Чи змінилось міністерство після того, як міністр Євген Ніщук і ваша команда звідти пішли?

 

– Не можу сказати, що підтримую якісь тісні зв’язки.

 

– Але як діячу культури вам подобається робота міністерства?

 

– Не хотіла б це коментувати.

 

– Чи потрібно активістам йти у владу?

 

–  Я взагалі проти концепту влади, мене це слово навіть дратує. Це органи урядування. Не адміністрування – це треба чітко розуміти. Нас не врятують менеджери у державі, бо це не менеджерська робота. Урядування має набагато більше невизначених елементів і більш примарні рамки проектів.

 

Але звичайно, що люди змінюють систему. Присутність великої кількості людей, які сповідують інші цінності – це принципово для змін. Навіть їм самим важливо відчувати, що у державній системі вони не одні.

 

– Зараз достатньо таких людей у держструктурах, щоб змінити систему?

 

– Ні. Їх мало і їм треба краще координуватися. Коли я була у Мінкульті, то відчуття атомізації було шалене. Бракувало координації, зв’язку, розуміння у який бік ми всій йдемо. Кожен робить щось своє.

 

– Чи є небезпека відкату назад у болото?

 

– Не думаю, що є альтернатива змінам. Трансформації вже не уникнути – вона відбудеться, бо суспільний запит настільки сильний, що інакше бути не може. Інше питання – у який спосіб і чи будемо ми мати достатньо терпіння. Минулої зими історик Ярослав Грицак, відповідаючи на питання, як він бачить зміни в Україні, сказав: «У довгій перспективі я оптиміст, а от коротка мене лякає». Але відкат назад вже неможливий – суспільство трансформується.

 

Матеріали рубрики Re:Invent публікуються за сприяння Фонду розвитку українських ЗМІ посольства США в Україні.


comments powered by Disqus