18 листопада 2015

Кіно без хепі-енду: як центр Довженка мріяв про культурний кластер і що з цього вийшло

Півроку тому в Києві було анонсовано створення потужного культурного кластеру на базі центру Олександра Довженка. Однак 12 листопада директору центра Івану Козленко, який займався трансформацією установи, не продовжили контракт, після чого заклад досі залишається без керівника. Platfor.ma поговорила з Іваном про результати його роботи, те, чому зараз центр Довженка залишається без керівника та те, як всі зміни можуть відкотитися назад.

 

 

– Іване, 13 листопада у себе на Facebook ви написали, що вам не продовжили контракт на посаді генерального директора центру Довженка. Яка ситуація сьогодні?

 

– Поки що незрозуміла. Зараз моє головне завдання полягає в тому, щоб у центра був керівник. Йдеться не про персоналію, а про функцію. Як людина, яка вже не працює у центрі, але якій не байдуже, я намагаюсь переконати Міністерство культури в тому, що має бути призначений генеральний директор або хоча б виконуючий обов’язки. Інакше центр залишається паралізованим.

 

– Як ви пояснюєте те, що Міністерство культури цього не робить?

 

– Я би не кидав ніяких звинувачень. Є два варіанти – вони залишили центр без керівника, бо просто не встигли призначити нового, або це був свідомий крок. Поки ні першому, ні другому ми підтверджень не знайшли. Звичайно, ми розуміємо, що у них є свої процедурні перешкоди. Однак якщо вони не збирались продовжувати контракт, мали попіклуватися про це принаймні за кілька тижнів. Це позиція уникання відповідальності. І вона лежить на міністерстві.

 

– Ви рік були на посаді генерального директора. Якими були ваші очікування, коли ви починали роботу?

 

– Три роки до призначення генеральним директором я працював у центрі заступником з архівно-наукової роботи та директором кіноархіву. За відсутності директора я виконував його обов’язки, тож загалом знав ситуацію. Але оскільки моя робота стосувалася більш творчих і наукових питань, то в недостатній мірі володів економічними аспектами.

 

По-перше, я очікував, що матеріальний стан центру кращий, ніж те, що я побачив. У перші ж дні мені стало зрозуміло, що нам не вистачить тих коштів, які у нас є. Ми мали впроваджувати дуже радикальні кроки. Оскільки треба було спрямувати їх на людей,  у мене були вагання.

 

Коли я зважився на зміни, очікував, що вони будуть швидшими. Оскільки ми є частиною державної системи управління, то відчуваємо на собі ефект її інерційності. Наприклад, ми думали, що господарські трансформації пройдуть швидше – розподіл землі, передача у муніципальну власність житлового будинка, який знаходиться у нас на балансі. Але за рік ці питання так і не вирішились. Треба розуміти: якщо немає власного лоббі у владі, їх можна тягнути дуже довго. А вирішення проблем в автоматичному режимі – це регулярний саботаж.

 

 

– Ви почали позиціонувати себе як центр культурних проектів. Як ви бачили розвиток проекту?

 

– Це був не тільки бажаний, але і необхідний захід в наших обставинах. Центр Довженка – велике господарство. Воно не використовувалось в повному обсязі. Ми власники великих площ, які ми зовсім не використовуємо або не будемо це робити найближчим часом. Вони потребують додаткових зусиль і фінансування. Це 14 тис. кв. м, з яких лише 4 тис. є робочими.

 

Всі 14 тис. потрібно опалювати, освітлювати, тримати в стані, щоб все це не розвалилось. Для цього не було ресурсів. Чому б не здати їх в оренду? Але не будь-кому, а представникам креативних індустрій. Зараз центр як чиста коробка – ми викинули все непотрібне. Старі цехи перетворили на галереї і виставковий простір. Мені здається, що ми обрали правильний шлях.

Можна було просто законсервувати приміщення, але це ніяк би не забезпечило його від розрухи. А так ми змогли зробити центр ефективним у сфері культурних проектів і зберегти приміщення від руйнації.

 

– Які компанії мають сюди увійти?

 

– Перший поверх мав бути відданий книжковому магазину – це у сфері наших інтересів і смислів, які ми продукуємо. На третьому збираємося створити простір, який об’єднає виставкову залу і креативні офіси. Нещодавно там відбувався концерт від музикальної агенції «Ухо» – презапуск цього простору. Поки що простір не змонтований. Також частину п’ятого поверху ми збиралися віддати під художні майстерні – тут хочуть працювати декілька відомих художників.

 

– Ви писали, що у центра були борги. Скорочення витрат – одна справа, але вона не одразу призводить до інвестицій. Як працювати в таких умовах?

 

– Як не парадоксально, але зараз основне джерело прибутку це оренда. Обсяг надходжень від неї не збільшився, зате витрати зменшилися. Відповідно, у нас з’явились певні суми, які ми зараз можемо відправити на реконструкцію та підготовку нових приміщень.

 

Коли я був заступником директора, то ніколи не обходив весь центр і довгий час вважав, що будинок шестиповерхновий, а не восьми, як виявилося. Більшість приміщень були більш схожі на смітники.  Ти не можеш здати приміщення в оренду, якщо воно являє собою руїну. Якщо ти хочеш використовувати місце для культурного проекту, потрібно його спочатку очистити. Ми це зробили.

 

 

Також ми розширили зону міжнародної співпраці, збільшили обсяги продажу контенту за кордон. Це стало другим потужним джерелом прибутку. За цей рік продаж контенту збільшився з 0, 01% до 10% стосовно нашого загального обсягу. Бюджет від держави – 2,6 млн грн. До червня 2015 року він складав 3,8 млн грн, але тоді нам сказали, що він буде скорочений. На той момент ми вже його вичерпали. Це була абсолютна катастрофа, вижити в таких обставинах було практично неможливо.

 

– Ви оголошували конкурс на культурних менеджерів. До них були вимоги не працювати в державних структурах. Чому?

 

– Ми хотіли максимально лібералізувати нашу внутрішню комунікацію. Часто вона перетворювалася на окозамилювання – пересування паперів і написання службових листів один на одного.

 

Я ввів загальні наради, щоб керівники різних відділів знали, що відбувається в усій структурі. Коли ти відкрито обговорюєш усі теми, то мінімузуєш кількість скарг, негативних ефектів щодо роботи один одного. Принцип відкритості використовується в комерційних структурах. Найбільша апеляція – керівник, який поставлений в копію листа.


В державному секторі є принцип – прикритися. На будь-яку задачу ти маєш здати папірець. Якщо тебе спитають, чому ти не зробив свою справу, то показуєш його або говориш, що не міг вийти за рамки службових інструкцій. Це паралізує роботу, тому що це паралізує ініціативу. Ми це ліквідували.

 

На п’ять вакансій у нас було більше 250 заяв. Вони приходили і після дедлайну. В якийсь момент ми просто перестали їх приймати, тому що вже не могли їх обробити.

 

– Яких ви людей шукали і які прийшли?

 

– Ми усвідомлювали, що не знайдемо дійсно готових людей і не перетягнемо з інших установ, тому потрібно виростити їх у себе. Для цього нам потрібно було залучити людей з максимальними здібностями. Наші обов’язкові умови – знання мов і широка ерудиція. Людина мала володіти культурним контекстом і бажано мати менеджерський досвід.


Коли я прийшов в центр, ніхто не читав іноземну кореспонденцію, тому що не могли. Вона просто викидалася, хоча центр тоді був членом міжнародної федерації кіноархівів. І при цьому у нас працювало більше 130 людей.

 

 

– Які досягнення для вас головні за цей рік?

 

– Є певний публічний ефект від нашої діяльності, від кіношколи, серії заходів агенції «Ухо». Нам вдалося створити динамічний образ центру як культурної установи, особливо за кордоном. Але я дуже боявся, що сюди хтось приїде і побачить, в яких ми живемо умовах.

 

Ми навчились виробляти цінний капіталізований контент, робити прекрасну поліграфію, випускати книжки, DVD, фотоальбоми – і люди цим захоплювалися. У них виникало бажання приїхати сюди і почати вивчати українське кіно. Важко було пояснити, що наш архів не є комлектним для цього, тому що кіноспадщина звідси вивозилася і більшість досі зберігається в Росії.

 

Друге питання – я боявся, що для людини, яка сюда приїде, буде разючим контраст між тим, як він уявляв центр, і його реальним станом. Тут велике досягнення не є зримим – це господарські зміни, які ми впровадили. Ми привели центр у нормальний стан. Нещодавно підрахували, що вивезли 200 тон сміття. Коли я говорю про цю цифру, вона мене вражає, як щось з області астрофізики. Це ж завбільшки з будинок.

 

Після першого року роботи у мене немає бажання створювати ефект у віртуальному полі. Мені хочеться реальних змін. Часом я не знав, що робити, але потрохи, через помилки нам вдавалося змінювати центр.

 

Проблема й у тому, що дехто досі вважає, що призначення центру індустріальне. Є інерція свідомості в соціумі, багато людей досі не постіндустріального, а індустріального типу. Ми переживали цей конфлікт поколінь й у самому центрі.

 

– Якщо ви все ж залишитесь на посаді гендиректора, яка у нього буде стратегія розвитку? 

 

– Я не залишусь. Можливо після конкурсу, який проведуть через 2-3 місяці. Також я свідомий того, що може бути більш підходяща кандидатура. Я не знаю цю людину, але вона може бути. Наприклад, нею може бути закордонний менеджер.

 

Основна проблема в тому, що я не був призначений виконуючим обов’язки до конкурсу, тому багато проектів не буде реалізовано. Наприклад, ми почали використовувати енергозберігання, оскільки минулу зиму прожили без опалення. Велике питання, чи продовжуватиме це наступний керівник. Так само, як і трансформація першого поверху – він повинен був перетворитися на лобі відкритої інституції.


Я вірив, що хто би не прийшов після мене, він буде змушений коритися концепції місця. Та зараз відчуваю, що ця точка не перейдена і будь-хто може повернути все назад. Це означає небуття, тому що останні 20 років тут нічого не відбувалося.

 

Фото – Олексій Солодунов, Лиф Амо.


comments powered by Disqus