19 червня 2015

Максим Храмов: «Из 30 моих заведений пять-шесть были открыты не там и не тогда»

Что может стать основой роста во франчайзинге и почему стремительное расширение опасно? Какой ценный опыт может получить франчайзи, оказавшийся в роли франчайзера? Об этом и своих собственных ошибках рассказал Максим Храмов, совладелец фан-баров «Банка» и сети ресторанов «Челентано» на встрече, состоявшейся в рамках «Школы ресторанного менеджмента» kmbs.

 

Фотографія: shutterstock.com

У сети «Челентано» изначально было несколько существенных преимуществ, которые позволяли быстро развиваться в сфере франчайзинга. Во-первых, это низкий порог входа ― открыть пиццерию по тем временам (а мы говорим о начале 2000-х) было не слишком дорого, надо было плюс-минус $100 тыс. ― тогда не очень большие деньги для бизнеса. Во-вторых, профессиональный подход. За эти деньги вам полностью налаживали весь процесс ― вплоть до обучения тому, как следует тренировать персонал. Таким образом, вы получали продукт, с которым можно было работать, имея хотя бы минимальное понимание, что такое бизнес.

 

 

Франшизу давали далеко не всем. Много внимания уделялось оценке человека, совпадению каких-то критериев, ценностей ― как жизненных, так и бизнесовых. На самом деле это очень важно при построении большого сетевого бизнеса ― иначе около 50% времени и сил придется тратить на дискуссии, не имеющие ничего общего с движением вперед.

 

Партнеры тщательно выбирались еще и потому, что компании неинтересно было продавать 10 франшиз в один город разным франчайзи. Интересно было найти партнера, который сможет развивать бизнес в своем регионе. Если люди покупали франчайзинг, скажем, для Днепропетровска, и все шло нормально, они получали приоритетное право на этот город и сами решали, с какими субпартнерами вести дела. Тщательный подбор партнеров плюс право на эксклюзив ― это тоже было одной из причин, почему сеть так быстро и активно развивалась. При этом все это происходило достаточно мягко. К примеру, у McDonald's, Burger King и КFC в договорах также есть право на приоритетное использование, однако финансовые и организационные условия, на которых вы его получаете, настолько жестки, что соблюсти их крайне тяжело.

 

Взлет и падение

Сеть «Челентано» прошла все стадии жизненного цикла по Ицхаку Адизесу: от «давай-давай!» к расцвету, а потом, минуя «аристократию», понеслась вниз.

 

Сама франшиза стоила $5-10 тыс.+1,5% роялти с оборота. Это, наверное, самый низкий процент в системе франчайзинга. Казалось бы, все шло замечательно: начался период бурного роста ― открывались десятки новых заведений. Но рано или поздно наступает момент, когда на рынке происходят серьезные изменения. Люди начинают ездить за границу. Появляются новые интересные форматы, а удачные ходы копируются. В этой ситуации владельцы бренда, увлекшись количественным ростом, отодвинули апгрейд сети на дальний план.

 

 

Собственно, число вновь открытых точек не уменьшается, но сейчас они появляются не в Днепропетровске, Харькове, Донецке, Киеве, а в таких городах, как Новый Роздол и так далее (то есть действует принцип «мы дойдем до каждого»). То, что новые заведения перестали открываться в крупных городах, стало первым сигналом надвигающегося падения. Кроме того, все владельцы региональных франшиз начали открывать собственные проекты. И третий признак приближения смерти ― это резкое падение прибыли и выручки. На сегодняшний день сеть находится в достаточно сложном состоянии ― практически между жизнью и смертью.

 

Работа над ошибками

Основной урок, который мы извлекли из этой истории, – нельзя ни на минуту останавливаться в развитии бренда. Ибо это всегда влечет за собой отставание, что неизменно оборачивается потерей в деньгах. Поэтому, начав открывать собственные рестораны, мы сразу заложили в бизнес-плане, что раз в три года будем делать серьезный апгрейд ― чтобы постоянно быть на пике. Однако жизнь в бизнесе сильно уплотняется по времени, и раз в три года ― это тоже мало. Кроме того, объемы средств, которые надо будет вложить в изменения через три года, равнозначны тому, что ты будешь вкладывать постепенно и непрерывно. Иначе говоря, постоянно инвестируя в бренд, не придется вкладывать колоссальные деньги через какое-то время, пытаясь догнать поезд, который уже давно ушел.

 

У меня было 35 ресторанов «Челентано», из которых 10 уже закрылись. В каждое действующее заведение надо вложить где-то $150 тыс. (в изменение технологий, интерьера и так далее). $150 тыс. умножить на 25 ― такова цена того, чтобы сделать сеть, которую я купил более или менее доходной.

 

В Украине нет операторов, по крайней мере, среди тех, кого я знаю, готовых выкладывать такие деньги за изменение ресторана. Поэтому, естественно, финансовые результаты будут постепенно падать.

 

Пример того, что и как надо менять, представляет собой наша «Банка». Два года назад, когда мы только ее открыли, туда ехал весь город. Все было стильно, масса коктейлей, свои настойки, недорогая «стёбная» еда, модная музыка… Но тогда в Киеве было около 15 баров, а сегодня их где-то 120. С одной стороны, увеличивается число людей, которые ходят в такие заведения; с другой ― растет конкуренция, нивелирующая коэффициент эксклюзивности, за счет которой ты сначала зарабатываешь. И мы поняли: если в ближайшее время не пересмотрим как-то концептуальные вещи, не найдем те точки, которые останутся именно нашим эксклюзивом, то начнем «пролетать».

 

Темой размышления для нас стали вопросы ― куда движется киевская барная культура, как она развивается, какие заведения открываются, чем мы можем быть интересны аудитории. Мы поняли, что нам подходит формат молодежного, «движушного» препати-бара ― где должно быть весело, ярко, интересно. Поэтому сейчас больше работаем над атмосферой, чтобы людям, которые к нам придут, было комфортно; пересматриваем барную карту, например, начинаем делать собственные сиропы, дабы снизить себестоимость, предлагаем больше «шотов».

 

В общем, зная ошибки, которые допускал франчайзер по отношению к тебе как к франчайзи, можно, оказавшись в роли первого, их избежать. Так, при немалом спросе мы сознательно затормозили процесс продажи франшизы месяца на три. Мы хотим отладить все бизнес-процессы, предусмотрев необходимость обновления, чтобы не приходилось что-то менять в авральном порядке каждые три-шесть месяцев из-за того, что кто-то открыл нечто более интересное и яркое.

 

Сила бренда

Копирование ― удел людей, неспособных создать что-то свое. У «Челентано» было около 15 эрзацев ― в течение трех лет у сети «слизывали» практически все. И где эти копировальщики сейчас? Сила бренда в соединении целого набора характеристик, каждая их которых вносит свой вклад в образ. И если у вас забирают что-то одно ― это не страшно.

 

 

Сегодня очень важна эмоциональная составляющая — так как люди приходят не столько за качеством какого-то продукта, сколько за связанной с ним эмоцией ― и им интересен человек, который за этим стоит. Поэтому личность собственника и его коммуникация с миром тоже крайне значима. Но, создавая «Банку» и «Желток», мы сразу решили, что не будем персонифицироваться. Так как в этом столько же минусов, сколько и плюсов. Если что-то негативное произойдет с собственником, это отразится и на репутации его бизнеса.

 

Почему тормозится франчайзинг?

Среди главных проблем ― вопросы стандартизации, региональных отличий, порядочности франчайзи и неотработанная юридическая база. Привлечь к ответственности оператора, который делает что хочет, невозможно.

 

На сегодняшний день требования к бренду со стороны потенциальных франчайзи гораздо выше, чем раньше ― так как денег меньше, предложений больше, а ситуация все хуже. Чтобы успешно продавать свой бренд, надо соответствовать очень высоким критериям: у вас должно быть уникальное предложение, причем уникальное не только с точки креативности и яркости бренда ― сегодня нельзя рассчитывать, что кто-то будет покупать у вас только это. Надо четко изучить ― как люди строят свою текущую работу, как сопровождают бренд, что они предлагают вам в том или ином случае.

 

Если раньше мы учились что-то делать вопреки франчайзеру, то теперь пытаемся понять, как правильно поступить франчайзеру, чтобы не рассориться с франчайзи и при этом не плясать под его дудку.

 

У нас все договора заключаются на пять лет, условия контроля за процессом (нельзя менять технологию, цены и так далее) прописаны достаточно жестко. Кроме того, мы стараемся, чтобы наши менеджеры разных направлений осматривали каждую точку не реже раза в месяц. Обращаем внимание и на социальные сети ― контролируем реакцию гостей.

 

Одна из ошибок франчайзи в том, что если у тебя открываются два-три заведения и есть деньги, начинаешь думать, что бренд настолько силен, что одна вывеска принесет успех. Из 30 моих заведений пять-шесть были открыты не там и не тогда. Я не учел, что времена меняются. Бренд должен становиться прочнее с каждым годом ― ты должен представлять все большую ценность, чтобы человек сделал усилие и пошел именно к тебе.


comments powered by Disqus