13 травня 2015

Уроки найкращих: The New York Times про медіаінновації

З 3 по 5 травня відбувся Європейський газетний конгрес. Впродовж трьох днів у Відні медіа спеціалісти з усього світу ділились власним досвідом розвитку друкованих та онлайн-видань. Співробітники найпотужнішого медіа в світі The New York Times Ендрю Фелпс та Адам Еллік розповіли про те, як вплинув «Звіт про інновації» на світову медіа сферу, про те, як змінюється їхнє видання в добу діджитал і про власні експерименти з контентом.

 

Фотографія: apa-fotoservice.at

 

Адам Еллік, головний відеокореспондент NYT:

 

 

Як ви знаєте, рік тому було оприлюднено «Звіт про інновації» The New York Times. Багато з висновків, що були зроблені там, стали серйозним викликом для всього медіа середовища, і розпочали тривалу дискусію про ті зміни, що відбувають в медіа у цифрову добу.

 

Один з таких висновків, який шокував багатьох, – занепад першої сторінки сайту видання. За даними аналітики The New York Times, з 2011 до 2013 трафік на цю сторінку став стрімко падати. Хоча тут є й хороша новина: це свідчить про те, що все більше людей шукають різноманітні інші способи дістатись новин.

 

Наприклад, подивіться на стрімке зростання мобільного трафіку. Кількість візитів на сайт з мобільних пристроїв з 2011 по 2014 роки подвоїлась. Лише в цьому році більш ніж 60% нашого трафіку прийшло зі смартфонів та планшетів. Більша частина нашої аудиторії – мобільна. А отже нам потрібно змиритись з тим фактом, що наступне покоління читачів ніколи не візьме до рук газету і, можливо, жодного разу не відвідає наш вебсайт також. 

Вебу знадобилось 20 років для того, аби підірвати друковані медіа. Мобайл, в свою чергу, знищить веб буквально за декілька років. 

Але існує одна серйозна проблема. Як ви знаєте, друковані видання – медіа платформа, що занепадає все більше, – й досі генерує більшу частину прибутків. Хоча зростання відбувається у діджиталі.

 

Саме тому наше завдання і наш виклик – трансформувати 164-річну газету в діджитал-компанію. Це журналістський виклик, це культурний, технологічний та фінансовий виклик. І насправді ми дуже цим захоплені, це справжній момент ейфорії.

 

Здається, вирішити це завдання – дуже складно, але також ця проблема може перетворитись у можливість дістатись більшої кількості читачів, ніж у нас колись було.

 

Шукаючи вирішення цієї проблеми, ми й почали створювати наш «Звіт про інновації». Для цього ми розпочали самостійно досліджувати Times, адже для нас самих деякі тенденції були загадкою. Як ви знаєте, цей звіт був таємним і був злитий світові близько року тому. Він був створений для 6 людей – лише для топ-редакторів. Але з часу його публікації, його скачали шість мільйонів разів. Іронія в тому, що нашу історію поширювали не ми. Ми зробили всю роботу, а опублікували це Buzzfeed.

 

Мабуть, не варто й казати, що публікація нашого внутрішнього звіту була для нас повною несподіванкою. Він був таємним не просто так – там було багато чесних даних, звітів про роботу наших колег, безліч доволі інтимної інформації. Але я впевнений, що цей звіт не був би таким хорошим, якби ми знали, що його побачать стільки людей. І, я думаю, коли ми змирились з тим фактом, що він став публічним, ми зрозуміли, що насправді це добре для компанії.

 

Ми мали багато нарад після того випадку, багато з ким зустрічались, слухали багато фідбеку. Ми очікували на претензії та скептичні зауваження, але насправді так їх і не почули. Всі навпаки активізувались і хотіли якось долучитись, обговорити з нами все це. Це був справжній культурний зсув. Інновації раптом стали популярними.

 

З того часу медіа компанії зі Швеції, Норвегії, Кореї, Англії, Німеччини написали власні звіти про інновації.

 

Люди часто питають нас: чому ваш звіт привернув стільки уваги? Ми думаємо, що люди в багатьох ньюзрумах по всьому світі були здивовані, що New York Times має ті ж самі проблеми, що й інші ньюзруми. Адже більшість з цих проблем та викликів є універсальними.  

 

В цьому документі йдеться про два пріоритети, які ми ставимо перед собою в NYT. Це розвиток аудиторії та створення digital-first культури. Коли ми готували звіт, то взяли інтерв’ю у 350 людей з 50 компаній, і не лише з газет. Ми питали засновників технологічних стартапів, венчурних капіталістів та інших. Ніхто не знав, як врятувати журналістику в діджитал-добу. Але також ми побачили, що різні компанії вирішують певний шматочок цієї проблеми

 

Buzzfeed опанував мистецтво соціального шейрінгу, Financial Times знайшли зовсім новий підхід у підборі медіа робітників, The Guardian створив згуртовану спільноту, що зібралась навколо їхнього контенту, що ж до Times – ми розібрались із моделями монетизації.

 

Ми поклались на наших читачів і вирішили зробити більше інвестицій в нашу журналістику тоді, коли наші конкуренти урізали бюджети. Ми запустили пейвол і він запрацював. Нам вдалось отримати мільйони підписників за наступні шість місяців. Оскільки читачі готові платити за нашу журналістику, нам вдається не впасти на дно – не гнатися за кліками замість того, щоб робити серйозні репортажі. А дно інтернету, як ви знаєте, це дуже велелюдне місце.

 

Але також ми знаємо, що просто якісної журналістики самої по собі вже недостатньо. І це приводить нас до потреби в розвитку аудиторії. Це і мистецтво, і наука – привести більше читачів до історій. За останні роки ми збудували велику команду з розвитку аудиторії, ми купили найкращі таланти у провідних компаніях світу. І хоча ми орієнтувались на довгострокову перспективу, побачили величезні результати в дуже короткі строки. Наприклад, наш соціальний трафік на сайт збільшився в два рази за останні пів-року.

 

То що ж таке розвиток аудиторії? Це використання різноманітних інструментів, технік та стратегій для головної мети – збільшити кількість читачів, глядачів та підписників.

 

Фотографія: nytimes.com

 

Розвиток аудиторії – зовсім не нова ідея. Ми займаємось цим вже більше століття. Раніше ми друкували газети, завантажували їх на візки, розвозили ці візки по всій Америці, роздавали їх хлопчикам-поштарям, які завантажували їх на свої велосипеди і їхали крізь дощ та сніг до дверей будинків кожного підписника.

 

Зараз же головна ідея в тому, що нам необхідно повністю модернізувати процес розвитку аудиторії та постачання історій до читачів відповідно до умов діджитал-доби. 

Ми більше не можемо покладатись на те, що люди знайдуть історію – тепер історії повинні шукати людей. 

Раніше, коли ви натискали кнопку «Опублікувати», – це був останній етап у процесі видавництва. А потім ви лише сідали і насолоджувались тим ефектом, який спричинила ваша історія. Та зараз, коли ви натискаєте кнопку «Публікувати», все лише починається.

 

Існує декілька інструментів і тактик, на які ми тепер повинні зважати, коли публікуємо історію: на кого вона орієнтована, чи потрібно включати її до поштової розсилки, як виглядатиме її заголовок на Apple Watch, як виглядатимуть коментарі під нею, як стратегія просування цього матеріалу в Instagram відрізнятиметься від стратегії в Pinterest?

 

Звісно, все це дуже добре. Але як це все виглядає для журналістів і репортерів? Як ці зміни позначаться на них?

 

Ось приклад моєї роботи в якості репортера, який ілюструє деякі з цих змін і те, як ми реалізували на практиці наші висновки щодо інновацій.

 

В минулому році я створив історію, що називається «Виживання в різанині ISIS». Це той тип журналістики, яким ми пишаємось в NYT, саме тому ми хотіли бути впевнені, що ця історія дістанеться кожного, кого могла би зацікавити. Тому перед тим, як натиснути кнопку «Публікувати», ми зробили декілька кроків з розвитку аудиторії, щоб переконатись, що ми дістанемось максимальної кількості читачів.

 

Що ж ми зробили? Ми зібрали команду з людей з восьми департаментів, які раніше ніколи не працювали разом. В одній кімнаті зібрались спеціалісти з маркетингу, журналісти, редактори, сммники, аналітики даних. Ми створили двомовне відео, а також додаткові матеріали для соціальних медіа – трейлери, картинки, які би поширювались інтернетом. Ми цілились на інтернаціональну аудиторію: в різних часових зонах, різними мовами, на різних соціальних платформах. Ми забезпечили соціальний ефект ще до запуску. Ми визначили людей, що можуть вплинути на поширення – опініон-лідерів з великою кількістю фоловерів в соцмережах, які хотіли би вступити до онлайн-дискусії.

 

Звісно, все це потребує певних ресурсів. Але результати перевищили наші очікування. За три дні ця історія струснула соціальний веб і стала найбільш популярним відео року на NYT. 

Пам’ятаєте мою тезу про занепад домашньої сторінки? Замість того, щоб з цим боротись, ми використали це на нашу користь.

Ми постили це відео туди, де зависають користувачі онлайн. В результаті 95% взаємодій прийшли з-за меж сайту. Лише 5% заходів було з головної сторінки.

 

Ми отримали безліч візитів від міжнародної аудиторії, що була новою для нашого сайту. Мова йде не стільки про трафік на конкретну історію, а про довгострокові стосунки, які ми встановили з нашими читачами та глядачами. Лише твіти цієї історії спричинили зростання на 6% нашого акаунту в Twitter.

 

Ендрю Фелпс, головний продакт-менеджер, відповідальний за нові додатки NYT для iPhone та iPad: 

 

 

Я би хотів сказати більше не про цифри, а про інсайти. Коли ти журналіст, то ніколи не знаєш, що з тими цифрами робити. Наприклад, ви знаєте, що у вас є 88% реферального трафіку. Звучить непогано, але що ж це означає? Як ці дані можуть змінити спосіб нашої роботи? Як з цих цифр дістати смисли?

 

Аналітика даних – дуже суперечлива тема в ньюзрумі. Якщо говорити про перегляди сторінок – це важлива метрика, проте далеко не єдина. Ми в Times більше зацікавлені у взаємодії. Чи дістаємось ми правильних людей у правильний час? Скільки часу люди проводять на нашому сайті? Чи цікавляться вони іншими історіями за тою чи іншою темою? Відповіді на всі ці питання потребують інсайтів – не лише цифр. А для того, що витягти смисли з цифр, вам потрібні експерти.

 

Тому за останній рік в Times ми створили потужну команду аналітиків даних. Ми купили інструменти для аналітики, купили найкращих спеціалістів. Ми розширили журналістам доступ до аналітики так, щоб вони могли бачити статистику в реальному часі. Таке розширення доступу до даних потрібне не для того, аби полювати за кліками та вирішувати, про що писати, а про що ні. Але часто нам доводиться йти наосліп, адже ми не розуміємо, як читачі знаходять нас, читають та діляться, реагують та слідкують за нашими історіями.

 

Дані завжди асоціюються з острахом в ньюсрумах. Журналісти хвилюються, щоб аналітики даних не стали диктувати їм, про що писати, а про що ні. Але насправді, коли ви подивитесь на дані, то зможете зробити багатообіцяючі висновки щодо своєї аудиторії. За останні шість місяців 2013 року на NYT було більше 14 мільйонів переглядів публікацій про війну в Сирії. Це не клікабельні матеріали – лише серйозна журналістика. Як бачите, часто аналіз даних руйнує всі наші стереотипи щодо того, що аудиторія любить, а що ні.

 

Коли ми писали цей звіт, то не мали на меті показати, як відбуваються інновації в нашому ньюзрумі.  

Ми хотіли змінити Times, ми хотіли стати місцем, де інновації відбуваються постійно.

Бути digital-first означає здійснювати справжні зміни. А за останні роки нам вдалось здійснити достатньо великі зміни. Ми створили команду зі стратегії в ньюзрумі вперше. Ми почали з особливою увагою ставитись до найму на роботу і до залучення найкращих фахівців з діджитала з новими навичками. Ми зблизили усі департаменти у виданні.

 

Раніше, якщо ти був редактором, ти турбувався лише про головну сторінку видання. Зараз же існує дуже багато платформ для поширення історій, і вони змінюються постійно. Але як можна прийняти далекоглядні рішення щодо того, як ви будете поширювати історії, діставатися аудиторії, як структурувати ваші дані чи оптимізувати спосіб поширення інформації? Для цього нам потрібно виробити стратегію – сфокусуватись не лише на питаннях журналістики, а на системі, що підтримуватиме цю журналістику. Це доволі складне питання, над яким мають постійно працювати експерти. Саме тому ми створили команду стратегічного планування.

 

Але хто взагалі ці люди, які займаються діджиталом? 

Нам потрібні не лише люди, які вміють працювати в цифровому середовищі – нам потрібні люди, що це середовище створюють.

Це справжні гуру, яких ми рідко бачимо, але які є не менш важливими у виданні, ніж журналісти і редактори. Аналітики даних, інтерактивні дизайнери, програмісти, продакт-менеджери. Вони також повинні сидіти в ньюзрумах, а не поверхом вище, адже вони також працюють над журналістськими матеріалами. Вони створюють системи керування контентом, мобільні додатки, інтерактивні графіки. А для цього вони повинні постійно спілкуватись із журналістами.

 

Ми розпочали нову еру у роботі ньюзрума. Раніше всі відділи працювали у різних приміщеннях, тепер вони працюють разом. Звісно, дуже важливо відділяти рекламу від відділу новин – їхні інтереси не повинні перетинатись. Але немає жодної причини, чому поруч із журналістами не можуть працювати спеціалісти з технологій або ж дизайнери. В їхніх інтересах немає конфлікту. Ми все частіше думаємо про те, як розповісти наші історії якомога більшій кількості людей. Саме в цьому нам допомагають нові діджитал-продукти та люди, що знаються на них.

 

В 1851 році ви могли знайти NYT лише в Нью-Джерсі. Зараз ми намагаємось дістатись усього англомовного населення світу. Наприклад, ми намагаємось отримати увагу 17-річних юзерів Youtube, які би ніколи не прочитали статтю в NYT, а може й не чули взагалі про нього. 

Бути інноваційним – не означає створювати щось нове кожного дня. Це означає створювати культуру експериментування та аналізу.

Бути інноваційним – означає повторювати те, що вийшло успішним і вчити уроки зі своїх поразок.

 

Найбільш важлива культурна зміна, яку ми помітили з того часу, як був опублікований «Звіт про інновації», – був зсув у тому, як люди говорять про діджитал в ньюзрумах. Постановка питання змінилась від «Чому мене має це турбувати?» до «Як я можу зарадити?».

 

Ще одне цікаве та важливе запитання: як в цих умовах повинен розвиватись сторітелінг? Наше видання створює дуже якісні статті – в цьому ми досягли успіху за останні 150 років. Але зараз виникає багато нових викликів, багато нових девайсів, як наприклад Apple Watch. Наведу приклад.

 

Через кілька днів після того, як Apple презентували свій годинник, вони прийшли до нас і сказали: «Ми можемо просто дати вам годинник, але ми би хотіли дати вам виклик. Ми би хотіли, щоб ви придумали, як новини повинні виглядати на екрані розміром у 4 сантиметри». Ми сказали: «Окей, це справді виклик» і розпочали працювати над цим.

 

Ми усвідомлювали, що, якщо просто візьмемо заголовки за нашої головної сторінки і засунемо їх в Apple Watch, – це не запрацює. Тут потрібно щось нове. Тому я створив команду інженерів, дизайнерів та редакторів, щоб разом з ними вигадати щось цілком інше. Тоді ми створили історії в одне речення. Це історії, написані спеціально для Apple Watch. Коли ми працювали над цим проектом, ми думали в першу чергу про юзера, а не про потреби редакції чи моделі монетизації. Ми думали лише про те, як зробити, щоб користувачам було зручно читати The New York Times з годинника.

 

 

 

Перше, що ми помітили – дуже важко тривалий час тримати руку на рівні очей, тому ми не могли подавати на Apple Watch довгі статті, прочитання яких займало би багато часу. Саме тому ми написали історії в одне речення.

 

Якщо подумати, таке не могло статись декілька років тому. Раніше ви ніколи би не побачили інженерів, продакт-менеджерів, дизайнерів та редакторів в одній кімнаті за створенням нового додатку і тим більше ви би не побачили, що вони створюють контент нового типу для якогось девайсу.

 

Але той фідбек, що ми зібрали щодо нашого продукту був неймовірним. По-чесному, ми не знали, чого очікувати, але людям ідея дуже сподобалась. Один з наших читачів якось написав нам фідбек щодо цього продукту. Він сказав щось типу «Ви створили додаток новин, який я хотів ще до того, як я зрозумів, що хочу його».

 

Тож, можливо, це і є майбутнє журналістики – вгадувати наперед, чого хоче юзер.

 

 Матеріали в рамках розділу Media Innovations Lab виготовлені за сприяння Фонду розвитку українських ЗМІ посольства США в Україні.

 


comments powered by Disqus